Централизация и децентрализация при построении структуры управления. Факторы, определяющие степень централизации менеджмента Набор управленческих функций

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное - это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

40. Общие требования к управленческим решениям

Для того, чтобы в процессе реализации УР достигались цели, поставленные при их разработке, необходимо, чтобы эти УР отвечали следующим требованиям:

1. Быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это значит УР должно содержать цели и декомпозицию цели на задачи, оценку располагаемых и потребленных ресурсов, сценарии для достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.

3. Ясность формулировок, т.е. должны быть ориентированы на исполнителя.

4. Единство целей – непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена реструктуризация проблемы и построено дерево целей.

5. Научная обоснованность и правомочность. Включает аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы должны носить формализованный характер, т.е. содержать статистические, экономические и другие данные. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: а) применение при разработке УР научных подходов менеджмента; б) изучение влияния экономических законов на эффективность УР; в) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.

6. Быть устойчивым по эффективности возможным ошибкам в определении исходных данных.

7. Готовить, принимать и выполнять все в реальном масштабе времени тех производств, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций. Иногда это важное требование игнорируют и рассматривают УР только в штатных ситуациях. В связи с этим – отрицательный результат со всеми последствиями.

8. Своевременность и оперативность принятия УР повышают ценность этого УР.

9. Гибкость – существование алгоритма достижения целей при изменении внешних или внутренних условий. Описание состояния объекта управления, внешней среды фирмы, при которой выполнение решений должно быть остановлено.

10. Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решения. Для этого необходимо: а) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; б) обеспечить сопоставимость вариантов решения; в) обеспечить многовариантность решения; г) достичь правовой обоснованности принятого решения.

11. Быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут выполнение решения в результате порожденных ими конфликтов, например, несоответствие функций подразделений нередко порождает на фирме линейно-функциональные конфликты.

12. Возможность верификации и контроля исполнителей. Если в плане по реализации решения отсутствуют реальные сроки исполнения, фамилии исполнителей и контролеров, то вся работа по разработке и реализации УР является бессмысленной.

13. Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации УР. Необходимо использовать средства вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки УР и повышает его обоснованность.

14. Ответственность и мотивация при принятии качественного УР.

15. Быть эффективным, т.е. давать положительный результат, превышающий затраты на его разработку и реализацию. Это требование является одним из основных условий рыночной экономики.

16. Быть должным образом оформленным. Несмотря на бюрократичность требования, оно является обязательным, т.к. невыполнение может лишить решение юридической силы или стать причиной судебного разбирательства. К погрешностям оформления УР можно отнести отсутствие обязательных реквизитов, подписей лиц, с которыми необходимо согласовать решение, нечеткое разделение решения на констатирующие и постановочные части, отсутствие ключевых слов: «приказываю» и др.

41. Влияние факторов на организацию принятия управленческих решений
Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ.

процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы - познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ.

примеры психических состояний: бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации, что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.

Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений - это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА.

Экономические условия - общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Политика - это деятельность органов гос власти, политических партий, общественных организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать.

Право - законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций.

Социокультурные факторы - соц явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Технология - общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления.

Природно-географические факторы - климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров.

Конкуренты - это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.

Цели организации. Цель - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель - это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационные процессы можно условно разделить на две группы - функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы - это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса - функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

Состав вспомогательных цехов зависит от масштабов и особенностей основного производства, степени централизации его обслуживания и технического уровня.  

При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления . Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие.  

Степень централизации управления той или иной функцией можно определить как отношение численности работников , занятых выполнением функции в заводоуправлении (аппарата управ-  

При обосновании степени централизации управления необходимо иметь в виду, что ее увеличение приводит к сокращению числа уровней управления, сокращению маршрутов прохождения документов. При этом создаются лучшие условия для использования вычислительной техники , уменьшения численности управленческих работников. С другой стороны, излишняя централизация снижает оперативность в решении ряда вопросов.  

По степени централизации выполнения транспортных работ внутризаводской транспорт химических предприятий делится в настоящее время на централизованную (общезаводской транспорт) и децентрализованную (внутрипроизводственный транспорт) части.  

Большое значение имеет совершенствование организации вспомогательных служб, работники которых составляют около 70 % промышленно-производственного персонала . Сократить затраты труда во вспомогательных службах можно централизацией работ. В настоящее время ремонтные работы, товарные операции , лабораторный анализ имеют различную степень централизации. Наиболее низкую централизацию имеют ремонтные работы (около 40 %). Следствием этого является недостаточное использование оборудования и низкий уровень производительности труда.  

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций . Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, Аи Би Эм имеет относительно централизованную структуру управления , но расширяет использование децентрализованных структур . В Европе, например, Аи Би Эм подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений , определяющих важнейшие экономические показатели отделений.  

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов МакДоналдс) имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления , в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В  

СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола, было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.  

По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяснилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу ъ город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в Блю кросс поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого Блю кросс должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций Блю кросс проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой , имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми - двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы , имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.  

Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы - соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления.  

ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации - пользователи нововведений организации - создатели нововведений организации - создатели и пользователи нововведений организации - носители нововведений организации - результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения).  

Различаются эти виды предприятий и по степени централизации. Самая высокая степень характерна для концерна. В ассоциации чаще встречается предпринимательская направленность на совместную деятельность . Для консорциума характерна централизованная функция управления по распо-  

Управление по каждой функции может осуществляться с разной степенью централизации. Под централизацией функций управления понимается концентрация принятия решений , аккумуляция власти на высшем уровне. Централизация и децентрализация - это не взаимоисключающие понятия. Они выражают лишь разную степень распределения ответственности и контроля по вертикали.  

Основными производственными подразделениями предприятия являются цехи, для которых характерна линейно-функциональная структура управления . Административно-управленческий аппарат цеха возглавляет начальник цеха , ему подчинены старшие мастера, начальники участков и сменные мастера. Распределение функций управления в цехе зависит от степени централизации структуры. Так, при централизованной структуре отделы (бюро) предприятия (цеха) подчинены только по лини своей специализации, т. е. сверху донизу все функции управления централизованы. Такая форма организации управления повышает ответственность работников, облегчает работу вычислительного центра , не требует высокой культуры управленческого труда . При децентрализованной линейно-функциональной структуре отделы и бюро непосредственно подчинены линейным руководителям - директорам производства, начальникам цехов.  

Целесообразно осуществить более высокую степень централизации материальных и финансовых ресурсов , фондов поощрения, что даст возможность управлению по бурению воздействовать на производственно-хозяйственную деятельность подчиненных ему  

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных  

Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.  

Централизация. Степень централизации зависит от конкретных обстоятельств и должна служить делу. Централизация власти сочетается с делегированием части полномочий сверху вниз.  

Первая стадия - формирование общей структурной схемы . К принципиальным характеристикам организационной структуры , которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации , кадровому обеспечению организационной системы . Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом - на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2).  

Система называется полностью самоуправляемой, если не имеет над собой вышестоящего органа. Система, частично самоуправляемая, представляет собой объект в иерархической структуре . Мера самоуправления здесь определяется степенью централизации/децентрализации или соотношением между внешним управлением со стороны вышестоящего органа и внутренним управлением. При этом прослеживается следующая закономерность чем автономнее каждая подсистема, тем выше степень самоуправления по системе в целом, т. е. чем с большим числом возникающих проблем подсистема справляется собственными силами, тем в меньшей степени она нуждается в управляющем воздействии извне.  

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с

Определение оптимальной степени централизации управленческих функций является одним из важнейших факторов повышения качества корпоративного управления в интегрированных предпринимательских структурах (ИПС). Изучению и анализу этого вопроса посвящен ряд исследований, в частности, компаний KPMG и ИД «Экономическая газета». Результаты исследований сопоставимы и дополняют друг друга. Из обобщенных данных следует вывод: наибольшее распространение получила централизация, сочетающая самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Один из выводов исследования «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенного KPMG в 2007 г., заключается в том, что наиболее вы-
сокая степень централизации управленческих функций в корпоративном центре предпринимательских объединений отмечается именно в сфере управления финансами. В меньшей степени для корпоративного центра характерна централизация основных процессов — закупок, производства, продаж. Здесь роль корпоративного центра сводится к согласованию процессов закупки, формированию отношений с крупными контрагентами, разработке политик и стандартов.

Исследование ЗАО «Издательский дом „Экономическая газета“» и Университета менеджмен­та и бизнес-администрирования (ИД «ЭГ») проводилось, в частности, для анализа степени централизации различных функций и участков управления финансами группы, а также выявления проблем, возникающих в ходе централизации управленческих функций финансового менеджмента в ИПС.

Степень централизации

По результатам исследования ИД «ЭГ» выделены три степени централизации функций управления финансами в ИПС и характерные для них функции корпоративного финансового центра (КФЦ).

Так, при низкой степени централизации КФЦ выполняет функции общей координации финансовой деятельности, определения стратегических задач и контроля финансовых результатов предприятий группы. Характерна высокая степень свободы дочерних структур.

При средней степени централизации функций управления финансами КФЦ централизует функции стратегического финансового управления (включая процессы разработки планов и бюджетов, управления финансовыми потоками), перенося функции оперативного финансового управления (на основе утвержденных плановых и бюджетных заданий) на уровень дочерних предприятий. При этом КФЦ разрабатывает методические указания, стандарты и положения, регламентирующие деятельность подразделений.

При высокой степени централизации в КФЦ сосредоточиваются все функции управления финансами как на уровнях стратегического, так и оперативного финансового управления, устанавливается жесткий контроль финансовых потоков, централизуется ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

Исследование ИД «ЭГ» (диаграмма 1) показало наиболее высокое распространение средней степени централизации (63,16% респондентов), сочетающей самостоятельность участников группы в определенных сферах и достаточный уровень финансового контроля.

Высокая степень централизации как наиболее жесткая форма контроля характерна для 26,32% опрошенных, и низкая степень наименее распространена в современных рыночных условиях, она свойственна 10,53% респондентов.

Факторы, влияющие на степень централизации

Среди факторов, оказывающих влияние на степень централизации управленческих функций, можно выделить:

• характер деятельности бизнес-единиц и способ интеграции;
• структуру ИПС и количество входящих в ее состав предприятий;
• географию размещения бизнес-структур;
• стадию жизнедеятельности и развития ИПС;
• цели развития интегрированной структуры;
• способ обеспечения контроля;
• наличие активов, требующих жесткого контроля;
• уровень квалификации менед­же­ров - ру­ко­во­ди­те­лей биз­­нес-еди­ниц и доверия к ним со стороны топ-менеджеров ИПС и собственников.

Более высокая степень централизации отмечается в объединениях однородных предприятий (работающих в одной отрасли), низкая - в диверсифицированных группах. Диверсификация деятельности ИПС, наличие разнородных бизнес-направлений снижает предпосылки для сосредоточения управленческих функций в одном центре.

С увеличением количества бизнес-единиц в группе снижается степень централизации функций финансового управления. Усложнение структуры группы требует концентрации финансового центра на стратегических аспектах.

Расширение географии размещения предприятий группы является еще одним фактором, снижающим возможности сосредоточения управленческих функций в корпоративном центре.

Высокая степень централизации характерна в периоды становления бизнеса ИПС, реорганизации, слияний и поглощений. То есть в те периоды жизнедеятельности группы, когда требуется наиболее жесткий финансовый контроль. С изменением ситуации и по мере развития корпоративной культуры формирования внутренних стандартов и регламентов финансового менеджмента для повышения финансовой эффективности бизнес-направлений происходит переход от жесткого управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации.

Система целей развития интегрированной структуры реализуется посредством постановки определенных задач, решение которых осуществляется в том числе путем оптимального распределения (перераспределения) функций управления между финансовым центром и бизнес-единицами.

Способ обеспечения акционерного контроля (собственников) также является фактором, влияющим на степень централизации управленческих функций. В интегрированных предпринимательских структурах, объединяемых одним собственником без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних компаний, требуется более высокая степень централизации управления финансами, так как именно через него реализуется корпоративное управление группой.

Жесткий финансовый контроль признается целесообразным для тех структур, которые имеют в собственности важные для всей группы или собственников активы: недвижимость, товарные знаки или иное имущество.

Такой фактор, как уровень квалификации менеджеров, способных управлять с высокой долей самостоятельности отдельным бизнес-направлением, также считается немаловажным обстоятельством при принятии решения о степени централизации или децентрализации процесса управления финансами той или иной дочерней структуры.

Таким образом, высокая степень централизации управленческих функций, как правило, характерна для небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной доступности и в периоды реорганизации и становления интегрированной структуры.

Рост ИПС, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение уровня корпоративного управления и квалификации кадров служат предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого контроля центра к экономической самостоятельности бизнес-единиц.

Централизуемые функции

По результатам исследования ИД «ЭГ» можно выделить следующие централизуемые функции по управлению финансами в ИПС:

• определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;
• разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;
• регулирование финансовых потоков группы;
• разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;
• разработка системы бюджетирования в группе;
• определение системы внутреннего ценообразования;
• утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
• разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
• осуществление консолидированного учета в группе;
• утверждение направлений расходования прибыли;
• осуществление контроля над финансовой деятельностью пред­приятий - участников интегрированной структуры.

Набор управленческих функций

Для каждой степени централизации был выявлен набор управленческих функций. Так, для низкой степени централизации он минимален и обусловлен необходимостью взаимодействия ИПС как единого хозяйствующего субъекта с внешними контрагентами, а также потребностью финансового управления группой в целом. Эти функции не могут быть переданы на уровни субхолдингов и отдельных бизнес-единиц. К ним относятся функции формирования и координации финансовых отношений в части взаимодействия с акционерами (собственниками) и инвесторами, государственными органами, а также функции стратегического управления (в том числе интеграционного управления и управления изменениями) и стратегического контроля.

При переходе от низкой степени централизации к средней и высокой набор централизуемых управленческих функций увеличивается, и наоборот.

По обобщенным данным двух исследований определены для КФЦ основные функции управления финансами группы , характерные для средней и высокой степеней централизации (см. таблицу).

Цифры, отраженные в третьем столбце, обозначают процент респондентов исследования KPMG, отметивших указанные функции как относящиеся к корпоративному центру. В исследовании ИД «ЭГ» они обозначены как использующие высокую степень централизации функций управления финансами.

Преимущества и недостатки централизации

Среди преимуществ централизации управления финансами, которые респонденты ИД «ЭГ» отметили как результаты реструктуризации системы управления (диаграмма 2), наиболее выделяются:

• снижение управленческих расходов - 35,14%;
• повышение эффективности использования финансовых ресурсов - 31,7%;
• повышение прозрачности финансовой деятельности подразделений - 27,03;
• снижение стоимости заимствований и иных форм привлечения капитала - 13,51%.

В качестве главных недостатков централизации были выделены недостаточный уровень самостоятельности, ответственности, эффективности бизнес-единиц, а также низкий уровень оперативности в принятии решений и реагировании на изменения рыночной ситуации.

Проблемы централизации

Главная проблема, отмечаемая респондентами исследований ИД «ЭГ», заключается в недостатке высококвалифицированных кадров - 78,9% (диаграмма 3), 74% (по исследованиям KPMG) и в трудностях их поиска и найма.

Управление финансами интегрированной предпринимательской структуры - задача более сложная, чем управление финансами автономной организации. Поэтому она требует высокой квалификации топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, что и обусловливает актуальность проблемы.

Следующим по значимости негативным фактором, отмечаемым респондентами исследования ИД «ЭГ» (67,11%), является недовольство процессами централизации управленческих функций со стороны менеджеров. Руководители бизнес-единиц недовольны ограничением своих полномочий и лишением права распоряжаться денежными средствами, главные бухгалтеры - потерей статуса. Сопротивление менеджеров - серьезная проблема, тормозящая процессы перестройки системы управления финансами группы.

Приведение управленческих функций в единую систему неизбежно влечет за собой увеличение работ по унификации, систематизации процессов, что отмечают 59,21% респондентов.

Усиление конфликтов интересов между участниками ИПС, а именно: между бизнес-единицами, дочерними предприятиями и головной (или управляющей) компанией, между топ-менеджерами структур, также является проблемной областью управления финансами в группе компаний, ее отметили 47,37% участников исследования.

Данный вопрос решается с помощью разработки регламентов и стандартов взаимодействия, формализации процессов, недостаточность которых в настоящее время как проблему оценивают 39,47% респондентов.

15,79% из опрошенных представителей компаний назвали
такую проблемную область, как усиление налоговых рисков при проведении реструктуризации группы, что связано с повышенным интересом со стороны налоговых органов к любым действиям, производимым внутри предпринимательского объединения, между взаимозависимыми предприятиями.

Кроме того, по результатам исследования KPMG, отмечены проблемы деятельности корпоративного центра, которые относятся и к проблемам управления финансами группы. Это трудности в адаптации решений корпоративного центра к различным бизнес-единицам, а также недостаточная степень автоматизации бизнес-процессов.

Функции корпоративного финансового центра в зависимости от степени централизации

Направления деятельности корпоративного финансового центра	Функции корпоративного финансового центра
	средняя степень централизации	высокая степень централизации
Бюджетирование	Утверждение и контроль исполнения бюджетов бизнес-единиц, установка ключевых бюджетных показателей, методологическая поддержка	Формирование бюджетов бизнес-единиц в полном объеме (21%)
Управление денежными потоками	Взаимодействие с кредитными и финансовыми организациями, привлечение инвестиций и перераспределение денежных средств внутри группы, согласование бюджета движения денежных средств бизнес-единиц	Оперативное согласование всех платежей бизнес-единиц (26%)
Бухгалтерский учет	Подготовка консолидированной финансовой отчетности, разработка форм и стандартов отчетности, методологическая поддержка, консультирование бизнес-единиц	Ведение бухгалтерского учета для бизнес-единиц (17%)
Налоговое планирование и учет	Мониторинг действующего законодательства и консультирование по вопросам налогообложения, разработка мероприятий по налоговому планированию	Ведение налогового учета для бизнес-единиц (21%)
Внутренний аудит	Расследование финансовых злоупотреблений, методологическая поддержка
Управление рисками	Разработка стратегии управления рисками, методологическая поддержка, анализ и выявление рисков по всем бизнес-единицам
Юридическое обеспечение	Согласование крупных договоров, разработка юридической структуры группы, утверждение изменений в учредительных документах	Разработка типовых договоров (47%)
Управление персоналом	Разработка политик и стандартов, распространение корпоративной культуры, наем и мотивация топ-менеджеров	Ведение текущей работы отдела кадров бизне с-единиц, наем и мотивация специалистов среднего звена (26%)

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

“Витебский государственный технологический университет”

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1

Основы менеджмента

Кафедра менеджмента

Студентка группы ЗКД-18

Калист Светлана Михайловна

№ зачетной книжки: 071734

Проверила д.э.н., профессор

Ванкевич Елена Васильевна

Витебск 2010

Тема 14. Централизация и децентрализация в управлении.

1.Сущность централизация и децентрализации. Основные преимущества и недостатки для крупных и малых предприятий.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьша­ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа­ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относи­тельно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, измене­нием потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций, быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереоти­пов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения перепроектирования действующих блоков "снизу доверху" и последовательных организационных инициатив "сверху донизу".

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности, а управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда­ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

решения, принятые на низших уровнях, более важны;

различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточности. Эти подразделения представляют собой относительно автономные замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показываетвает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированых руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывает размер организации влияет, прежде всего на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована. Источник .

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наибо­лее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дже­нерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней уп­равления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними пере­менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных струк­тур в сводном виде показаны. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Источник .

2. Оценка степени централизации (децентрализации). Основные факторы, определяющие необходимую степень централизации (децентрализации) в организации.

На практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет исполь зование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации , мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемиксо» понесла убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полиомочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1966 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделениях, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочий принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие основные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружа­ющая среда.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Рост размеров сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. Наибольшее влияние оказывается на вертикальную дифференциацию. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, ос­нованным на материалах неоднократных обследований. В частнос­ти, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения но­вых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достиже­ние четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работаю­щих 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресур­сов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организа­ции, тем большее влияние на него будет оказывать технология и, сле­довательно, тем больше влияние технологии на структуру.

Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер техно­логии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямоли­нейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномо­чий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централиза­ции, но только если формализация низка.

Окружающая организацию среда включает в себя все, что находится в не организации. Однако часто сложно определить, что входит в окружаюшую среду конкретной организации. Она состоит из тех инсти­тутов или структур, влияющих на деятельность организации, над кото­рыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда вхо­дят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п.

Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенностей окружающей среды. Компоненты орга­низационной структуры являются основным инструментом, который имеется у руководителей, чтобы контролировать неопределенности, связанные с окружающей средой. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптиро­ваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структу­рой. Если неопределенность невысока, целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная окружающая среда ведет к высокой формализации. Если окружающая среда большая и много­образная, организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необхо­димо стремиться к формированию структур, отражающих современ­ные тенденции развития организаций: сокращение уровней управле­ния, общее сокращение количества управляющих высшего и средне­го звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы. Источники .

Приведем примеры основных факторов определяющих необходимую степень централизации (децентрализации) в организации . После первой мировой войны такие фирмы, как «Дженнирал Моторс», «Дюпон», «Сире» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продуктов этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развитии организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить, к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сире» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей центра­лизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материаль­но-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сире» ранее принима­лось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сире» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контроли­ровать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше исполь­зовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сире».

В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децент­рализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производ­ство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качест­ва и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.

В прошлом «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабаты­вало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структу­ре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение боль­ших - «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техниче­ская политика приобрели большую степень централизации. Источник .

3.Характиристика организации, в которой Вы работаете. Исследуйте процесс принятая управленческих решений в Вашей организации.

Я работаю в ОАО «Витебские продукты». Открытое Акционерное Общество «Витебские продукты» было основано 1 сентября 1969 года. Юридический адрес предприятия город Витебск, улица Суворова дом 12 корпус 1. Имеет расчетный счет №3012204040011 в филиале «Приорбанка» и филиале 201 ОАО АСБ «Беларусбанк» код 259.

Открытое акционерное общество «Витебские продукты» образовано путем акциони­рования коммунального унитарного торгового общества «Витебские продукты» и решением Витебского областного исполнительного комитета от 11 ноября 2004 года №724 зарегистри­ровано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпри­нимателей за №300566090.

ОАО "Витебские продукты" имеет специальное разрешение (лицензию) №24010/0557543 на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напит­ки и табачные изделия) и общественного питания, выданную на основании решения Витеб­ского горисполкома от01.12.2009 г. № 1549, действительную до 10.12.2014 года.

Основным видом деятельности предприятия на настоящий момент является рознич­ная торговля продуктами питания, товарами народного потребления, оказание услуг общест­венного питания.

В состав ОАО "Витебские продукты" входит 31 продовольственный магазин, доля ОАО "Витебские продукты" в 2009 году на розничном рынке продуктов питания г. Витебска ориентировочно составляет 15 - 20%.

Основными целями деятельности предприятия ОАО «Витебские продукты» является:

Удовлетворение потребностей потребителей в необходимых товарах повседневного спроса, продуктах питания;

Увеличить ассортимент продовольственных товаров, а также тех товаров, которые вызывает интерес у потребителей;

Активно внедрять прогрессивные формы и методы продажи для успешного ведения торговой деятельности;

Создаёт наиболее лучшие условия хранения продукции, и предоставления потребителям товаров надлежащего качества;

Повышает культуру обслуживания покупателей;

Извлечение прибыли и дальнейшее её применение.

Уставный фонд Предприятия передан Учредителям в виде основных средств;

Уставный фонд Предприятия подлежит формированию, увеличению или уменьшению в порядке, установленном законодательством.

Имущество предприятия составляют:

Основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается, а самостоятельном балансе предприятия ОАО «Витебские продукты».

Предприятие уплачивает налоги в бюджет и пользуется льготами в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых резервов хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Витебские продукты».

Показатели технико-экономической деятельности розничной торговой организации (включает в свой состав 31 магазин) представлены в виде таблицы 1.

Таблица 1 –Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Витебские продукты» за 2008 – 2009 годы.

Наименование показателя
1 Розничный товарооборот (в действующих ценах), млн. руб.
2 Розничный товарооборот (сопоставимых ценах), млн.руб.
3 Валовой доход, млн.руб.
4 Среднесписочная численность ППП, чел.
5 Издержки обращения, млн.руб. (затраты)
6 Прибыль от реализации товаров, млн.руб.
7 Чистая прибыль, млн. руб.
8 Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.
9 Рентабельность затрат, %
10 Рентабельность продаж, %
11 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

Из таблицы видно, что розничный товарооборот (в действующих ценах) и розничный товарооборот (сопоставимых ценах), увеличились по сравнению с 2008 годом на 15,4%,валовой доход увеличился на17%,

Среднесписочная численность ППП увеличилась на 71 человека, в связи с реконструкцией и увеличением торговой площади в магазинах. Издержки обращения увеличились на 33,1% по сравнению с предыдущим годом. Прибыль от реализации товаров уменьшилась на 53,1% и чистая прибыль уменьшилась на 31,5% по сравнению с предыдущим годом. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 5976 млн.руб.

Рентабельность затрат и продаж снизилась по сравнению с предыдущим годом. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 1,7%. При проведении динамики технико-экономической деятельности предприятия использовались данные бухгалтерской отчётности за 2008-2009 года. По результатам таблицы можно сделать вывод:

Экономически предприятие неустойчиво, испытывает острый недостаток собственных оборотных средств, необходимых для эффективного ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

В то же время, в анализируемый период деятельность общества была рентабельной. Обеспеченности собственными оборотными средст­вами находятся на низком уровне, что вызвано значительными капитальными вложениями в реконструкцию и модернизацию торговых объектов, что в свою очередь должно положи­тельно отразиться на эффективности функционирования предприятия в перспективном пе­риоде.

Основной задачей ОАО "Витебские продукты" является укрепление позиций на рын­ке розничной торговли продовольственными товарами в г. Витебске.

Общество располагает торговыми помещениями и торговым оборудованием, которые в настоящее время в основном морально и физически устарели и не могут обеспечить необ­ходимого объема товарооборота для роста рентабельности деятельности Общества.

Для поддержания в рабочем состоянии физически устаревшего оборудования Обще­ству приходится расходовать значительные средства, однако это не дает должного эффекта.

Руководством предприятия был выбран курс развития предприятия, основанный на техническом перевооружении ряда магазинов с целью увеличе­ния торговых площадей, объемов товарооборота, снижения издержек и повышения рента­бельности деятельности.

Источники .

Таблица 2 - Принятие решений по уровням менеджмента

Виды решений	Уровни принятия решений
					основной
ди рек тор	гл. инже нер					мае- 1 бри-
			тера гади
	произв. нега	ник отде­ла	циа­лист
Основополагаю-
но маркетингу по финансам
по персоналу
по производству но снабжению
во стратегиче­скому управле-яию
По вопросам деятельности; производственные (как развивать
оперативные (реализация оператив-
ны! планов)
орпшнзациониые
хозяйственные
По выполнению оперативных планов, разработанных средним
звеном управления

3.4.1. Степень структурной централизации

В работе Ю.А. Ивашкина для количественной оценки степени централизации производственной системы управления предложен показатель «индекс центральности», отражающий степень структурной концентрации (близости) элементов системы в некоторой области. Понятие «индекс центральности» основано на предположении информационного характера связей элементов системы управления, что соответствует современным подходам в экономике и, соответственно, зависимости быстродействия (скорости принятия решений) от расстояния между структурными элементами системы, представленной неким неориентированным графом имеющим “m” ребер и “n” вершин (рис. 3.6).

Обозначим близость двух элементов i и j величиной длины пути d ij (в данном случае d ij = 2, поскольку она содержит 2 ребра). Тогда величина Q отражает общую структурную близость элементов между собой в системе:

Рис. 3.6. Неориентированный граф, содержащий 4 вершины и 4 ребра

С учетом принятых обозначений индекс центральности может быть представлен в виде

,

где Z max – максимальное значение величины Z i:

.

В качестве элементов i и j в экономических системах могут выступать:

Отдельные подразделения и службы предприятия, связанные между собой функционально или административно так, что можно оценить длину информативной цепочки между ними d ij ;

Функциональные службы муниципальной или региональной администрации, т. е. структурные или функциональные элементы анализируемой системы.

Очевидно, для структур, имеющих максимальную степень централизации (рис. 3.7), d = 1.

Рис. 3.7. 100 % – централизованная система

Нетрудно видеть, что фигура на рис. 3.7 является, по существу, «геном» иерархической структурной организации, поскольку любая, сколь угодно сложная иерархическая система может быть путем несложных преобразований сведена к данной – простейшей структуре.

Альтернативная структура полностью децентрализованной системы (в природе не существующей), для которой индекс центральности d = 0, представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Полностью децентрализованная система

На практике даже самые различные по природе своей объекты материального мира (живые существа и неживые субстанции, биологические и социальные объекты и т.д.) связаны между собой общностью существования, которую можно проследить по многим аспектам материального мира.

Структура «смешанной» (частично централизованной) системы, для которой индекс центральности 0

Рис. 3.9. Смешанная (частично-централизованная) структура финансово-промышленной корпорации с явно обособленными центрами затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и инвестиций (ЦИ)

Экономическая система, как любая развивающаяся система, находится, как правило, между состоянием абсолютной целостности (свойства целого не равны сумме свойств частного) и абсолютной аддитивности (система есть конгломерат частностей):

где Q и q i характеризуют свойства целого и частного системы.

Выделяемое состояние системы (ее "срез") можно охарактеризовать степенью проявления одного из этих свойств или тенденций к его нарастанию или уменьшению.

Состояние абсолютной целостности соответствует централизованному характеру управления, а абсолютной аддитивности – полному распаду системы, когда о наличии единой системы управления ею и говорить-то нельзя.

Тогда вид управления, находящийся между этими крайними понятиями, будем считать децентрализованным.

Для оценки этих тенденций А. Холлом были введены две сопряженные закономерности, которые он назвал прогрессирующей факторизацией – стремлением системы к состоянию со все более независимыми элементами, и прогрессирующей систематизацией – стремлением системы к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей целостности (табл. 3.1).

При максимальной целостности устойчивость системы максимальна, но способность к развитию равна нулю, при наличии процессов факторизации имеются возможности для развития системы, но снижается степень ее устойчивости. Таким образом, различные соотношения α и β характеризуют степень децентрализации управления.

Таблица 3.1

Систематизация закономерностей взаимодействия части и целого

Недостатком данного способа оценки степени централизации, при всей его наглядности и простоте, является тот факт, что он отражает лишь структурную связь элементов безотносительно к функциональному значению этих связей, которые в экономических системах, зависимых, прежде всего, от человеческого и социального факторов, играют значительно большую роль нежели формально-структурная концентрация.

Однако при оптимизации структурной организации экономических систем «индекс центральности» может быть использован с успехом.

Предыдущая