Hr бизнес процессы. Описание HR-процессов. Бизнес-процессы в организации: примеры участия в них HR-службы

По данным SilkRoad, одного из крупнейших разработчиков систем управления талантами, 72% HR- специалистов считают, что отсутствие автоматизации управления персоналом негативно влияет на успешность компании. Цифры нешуточные, поэтому мы решили разобраться, что в работе специалиста по HR можно автоматизировать, какие программы для этого использовать и можно ли обойтись без дополнительных затрат.

Что будем автоматизировать?

По состоянию на 2015 год в каждой пятой российской организации автоматизированы процессы коммуникации, обучения и оценки персонала. И лишь 15% компаний ведут работу с персоналом полностью вручную, отмечают эксперты сервиса интернет-рекрутмента HeadHunter. При этом используются специализированные программы, способные автоматизировать то, чем обычно занимаются HR-специалисты:

• размещение вакансий на специализированных сайтах;
• отбор соискателей среди откликнувшихся;
• обучение сотрудников;
• составление штатного расписания;
• расчет зарплаты.

Андрей Облов, ведущий эксперт HeadHunter:
- В российских компаниях автоматизация управления персоналом обычно не относится к приоритетным задачам. Фактически все используют бухгалтерские решения для кадрового учета и расчета зарплаты, но очень мало компаний двигается в сторону автоматизации других HR-процессов: подбора персонала, адаптации на рабочем месте, оценки, развития, обучения, удержания. На Западе нет, пожалуй, ни одной крупной компании, где эти процессы не были бы автоматизированы самым серьезным образом. В России ситуация другая: важность автоматизации осознают не все.

Программы для HR: как упростить работу кадровика

Для каждой описанной выше функции найдется несколько решений для автоматизации. Но по словам Андрея Облова , основной их минус состоит в высокой стоимости и длительных сроках внедрения. Это и является барьером для их повсеместного распространения среди российских компаний. Если вас не пугают эти проблемы, мы предлагаем ознакомиться с подборкой программного обеспечения для автоматизации HR-процессов.

1. Эффективный рекрутинг

Программы для автоматизации поиска новых сотрудников размещают вакансии на сайты вроде hh.ru и superjob.ru. Они информируют об откликах соискателей и позволяют искать по резюме, выложенным на сторонних базах.

По данным компании Capterra, специализирующейся на подборе ПО для бизнеса, сервисы для автоматизации рекрутинга дают эффект в 94% случаев.

Примеры ПО:

• e-Staff Рекрутер. Помогает размещать/искать заявки в сети, работать с кандидатами, собирать по каждому из них подробную информацию; хранит данные о нанятых работниках, ведет статистику, интегрируется с популярным ПО вроде 1С.
• Experium. Помимо размещения вакансий, позволяет осуществлять массовые рассылки, работать с соцсетями, синхронизироваться с сайтами, бронировать переговорные комнаты. Одна из наиболее старых и авторитетных систем.
• FriendWork Recruiter. Может размещать вакансии/искать резюме на популярных сайтах, интегрироваться с почтой/календарями, готовит аналитические отчеты.
• Staffim. Позволяет получать вакансии от кадровых агентств в режиме онлайн, размещать вакансии/искать резюме в сети, вести общие календари. Имеется только веб-приложение без десктопной версии.

2. Системы управления талантами

Это более продвинутые программы, они автоматизируют обучение сотрудников и управляют их ростом внутри компании. Такие системы следят за тем, чтобы каждый сотрудник регулярно прокачивал навыки, вовремя обновлял набор своих функций, чтобы не заскучать на одном проекте. Они помогают рассчитывать премии в зависимости от уровня достижения целей и определять лучших кандидатов на продвижение по должности.

Примеры ПО:

• SuccessFactors HCM Suite. Лидер рынка, причём, не только в России. Содержит решения для рекрутинга, адаптации, обучения и развития персонала; для разработки системы вознаграждений и управления эффективностью.
• Lumesse ETWeb. Осуществляет рекрутинг, позволяет управлять эффективностью сотрудников, их навыками и компетенциями, карьерой и системой преемственности, обучением и развитием.

3. Учет и отчетность – больше не ваша головная боль

Самый популярный вид программ на постсоветском пространстве, согласно исследованию HeadHunter - это ПО для кадрового учёта. К его функциям относятся расчёт зарплаты, налогов и расходов на сотрудников, а также формирование отчётности для госорганов.

Иногда эти программы не относят к HR, потому что они больше про финансы, но справедливо будет их упомянуть: они упрощают ведение кадрового учета.

Примеры ПО:

• 1С. Зарплата и управление персоналом 8. Один из лидеров отрасли. Ведёт учёт кадров, начисляет зарплату, планирует занятость, готовит отчёты в ПФР.
• БОСС-Кадровик. Рассчитывает зарплату, ведёт учёт персонала. Имеет также рекрутинговые модули и наглядные аналитические отчеты.

CRM: используем подручные средства

При всех преимуществах описанных решений, они вряд ли подойдут малому бизнесу, где работа с кадрами ведется не в глобальных масштабах. Затраты на дорогостоящее ПО для найма 2-3 человек в месяц едва ли можно считать оправданными.

Но малый бизнес тоже хочет вести HR эффективнее, правда? Да, многие «навороты» будут лишними, но научить сотрудников грамотно работать - это важно для бизнеса любых масштабов. А еще хотелось бы автоматизировать рутинные процессы, связанные с рекрутингом и ростом персонала.

К счастью, решение есть, и находится у вас под рукой. Для частичной автоматизации процессов управления персоналом можно использовать CRM. Да, расчет больничного и отчет в налоговую она вряд ли составит, но заняться обучением и отслеживанием эффективности сотрудников поможет. Вот четыре простых примера:

1. Кто сказал, что проектный модуль только для работы с клиентами? Обучение нового сотрудника - чем не проект? Разбейте его на понятные этапы. Например, на первом этапе он регистрируется в CRM, на втором знакомится с приложенной прямо в ней должностной инструкцией, на третьем - общается с руководителем по поводу методики работы и так далее. Понятно, что процесс обучения у вас будет отличаться, но общий принцип будет тот же.
2. Можно использовать CRМ и для обучения новичков. В таких программах есть наглядная воронка продаж - серия этапов, по которым нужно пройти для завершения сделки. А некоторые системы позволяют для каждого этапа прописать подробные скрипты и чек-листы для менеджеров: что они должны сделать на каждом шаге взаимодействия с клиентом. Просто читай и выполняй - успех гарантирован.

Одним из важнейших компонентов слаженной работы любого крупного бизнеса является правильная организация управления персоналом. Когда сотрудники предприятия чувствуют себя комфортно на рабочем месте, это повышает их результативность и приносит пользу всему предприятию в целом. Поиском персонала и формированием команды на крупных предприятиях занимается HR-отдел.

С точки зрения сотрудников, работа HR-отдела сводится к упрощенной схеме «прием на работу – работа – увольнение», в то же время функции кадровой службы и количество бизнес-процессов в сфере управления персоналом не настолько ограничены, как кажется.

Пример бизнес-процесса - Выход на работу нового сотрудника:

Поскольку бизнес-процессы в HR являются внутренними для предприятия, то потребителем, на которого они направлены, является штатный сотрудник, а не клиент. Чтобы правильно сформировать процесс, важно иметь полную информацию о потребителе.

Перечислим основные кадровые бизнес процессы, каждый из которых может быть раздроблен на дополнительные этапы:

• поиск и подбор персонала;
• адаптация сотрудника;
• оценка способностей работника;
• обучение и развитие персонала;
• управление карьерой;
• мотивация через заработную плату;
• кадровый учет.

Пример бизнес-процесса - Подбор персонала :

Важным этапом модернизации современных предприятий с большим количеством сотрудников является внедрение механизмов автоматизации бизнес-процессов в HR.

Автоматизация бизнес-процессов HR

Автоматизация бизнес-процессов в HR имеет следующие преимущества:

• сокращает расход времени на типовые кадровые процедуры . Заявки разных типов могут подаваться и обрабатываться в автоматическом режиме. Ключевые HR-процессы, включая поиск и наем работника, его обучение и перемещение внутри организации, высвобождение кадров, фиксацию вакантных мест могут также выполняться автоматизированными системами;
• упрощается взаимодействие персонала . За счет внедрения механизмов автоматизации HR-процессов снижается потребность в личных контактах сотрудников в ходе выполнения кадровых задач и согласовательных процедур, что особенно важно для организаций с большим количеством сотрудников и сложной схемой согласований, а также для компаний с разветвленной структурой отделений, офисов и филиалов;
• надежная сохранность кадровых данных . Благодаря автоматизированным системам первичные кадровые данные о работниках не потеряются, а их гибкие настройки обеспечат распределение прав доступа к документам и адресное использование информации;
• улучшается исполнительская дисциплина персонала . Автоматизированные системы оснащены регулярными напоминаниями, работающими в автоматическом режиме, что позволяет отслеживать сроки и состояния текущих кадровых заданий, благодаря этим решениям обеспечивается своевременное и полное выполнение персоналом обязательных или плановых HR-процедур. Для крупного бизнеса это важно, поскольку улучшается общая исполнительская дисциплина сотрудников, сокращается число ошибок в работе, исключается нарушение законов о труде с последующим применением финансовых санкций;
• обеспечивается прозрачность кадровых процессов . В современном бизнесе политика управления персоналом должна быть не только эффективной, но и соответствующей принципам честности, прозрачности и открытости, что подразумевает под собой уменьшение степени влияния «человека» в ходе принятия управленческих решений.

Примеры популярных HR-процессов

Рассмотрим самые популярные бизнес-процессы в HR, автоматизация которых поможет повысить эффективность работы компаний с большим штатом сотрудников. Самый яркий пример – прием сотрудника на работу. За счет внедрения механизма автоматизации этот процесс будет выполняться следующим образом:

• эффективно планируется и проводится серия собеседований с разными претендентами на должность;
• подготавливается предложение о вакантной должности и контролируется статус решений, которые принимают кандидаты;
• на e-mail отправляется приглашение на собеседование и его результат;
• формируется резервный список кандидатов.

Пример бизнес-процесса – Увольнение сотрудника :

Не менее популярным бизнес-процессом, который требует внедрения автоматизированных систем, является заявка на отпуск. В режиме автомата могут обеспечиваться следующие процедуры:

• учитываются заявки на отпуск сотрудников компании;
• визируются заявки на отпуск непосредственным руководством работника;
• данные об отпуске отображаются в расписании работника.

Пример бизнес-процесса – Заявка на отпуск :

Автоматизация работы HR не будет мешать ходу других актуальных бизнес-процессов компании, поскольку современные системы обладают мощными интеграционными возможностями и способны легко синхронизироваться с кадровыми, финансовыми и другие системами предприятия.

Примеры бизнес-процессов были построены в системе bpm’online от компании Террасофт, детальней на сайте - www.terrasoft.ru/crm/bpms

Расскажем на примерах, как HR-служба может оптимизировать деятельность предприятия, управляя персоналом. Используйте метод «Четыре шага оптимизации». Эксперты подготовили практическую задачу по оптимизации бизнес-процесса с готовым решением.

В статье:

Определение бизнес-процесса

Бизнес-процесс - это стандартизированные действия, которые помогают преобразовать ресурсы компании в конечный продукт, востребованный у потребителя.

Существуют 3 вида бизнес-процесса: управляющие, основные и поддерживающие.

Основные бизнес-процессы - продажа товаров, производство продукта, закупочная и складская логистика.

Поддерживающие бизнес-процессы - бухгалтерский учет, управление персоналом, юридическое обеспечение. Эксперты «Системы Кадров» подскажут, как связать цели организации с целями поддерживающих подразделений

Управляющие бизнес-процессы - включен весь комплекс функций управления, как локальными процессами, так и деятельностью всего предприятия в целом.

Как составить описание бизнес-процесса предприятия, пример и пошаговый алгоритм вы найдете в книге Ирины Кирий.

Бизнес-процессы в организации: примеры участия в них HR-службы

Повысить результативность управления компанией можно, если грамотно оптимизировать все бизнес-процессы. В этой ситуации HR-служба должна стать главным помощником руководства, активно участвовать в оптимизации, автоматизации и регламентации бизнес-процессов. Из материалов «Системы Кадров» вы узнаете, как

В силах HR-службы повлиять на многие процессы, от которых напрямую или косвенно зависит успешность, а значит и доходность бизнеса.

Таблица: Схема взаимодействия HR-службы с персоналом

Руководители современных продвинутых компаний не ограничивают службу по персоналу только администраторскими функциями. Все чаще HR-ы становятся равноправными участниками основных бизнес-процессов. Даже если компания малочисленна и в ее штате предусмотрен только один менеджер по персоналу, он может взять на себя решение стратегических задач:

• планировать потребность компании в кадрах;
• формировать организационную и корпоративную культуру ;
• заниматься подборов и расстановкой персонал, в том числе топ-менеджеров;
• формировать систему мотивации;
• принимать кадровые решения.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

Оптимизация бизнес-процессов в организации: примеры участия в них HR-службы

Руководитель HR-службы может принять участие в оптимизации бизнес-процессов. Для этого можно использовать метод «Четыре шага оптимизации ».

Шаг 1 . Проанализируйте все бизнес-процессы службы.

Оцените те процессы, которые когда-то внедрили, но они уже устарели или те, которые внедрялись только для «галочки». Выясните, что снижает эффективность системы управления персоналом. Откажитесь от выполнения этих процедур или попытайтесь упростить их. Используйте HR-аналитику. Эксперты журнала «Директор по персоналу разработали

Шаг 2. Автоматизируйте все бизнес-процессы, для которых уже разработаны программные решения.

Ознакомьтесь с предлагаемыми разработчиками демоверсиями, выберите лучшие варианты ПО, наиболее удобные для вашей организации. Используйте

Шаг 3 . Включите в систему оценки, поощрения и наказания мотивационные решения, которые помогут стимулировать сотрудников на многозадачность и универсальность.

, чтобы донести цели компании до рядовых HR-менеджеров.

Пример Задача: Совет директоров определил несколько целей бизнеса на ближайший год и довел их до руководителей подразделений. Топ-менеджеры, учитывая эти цели, должны были определить направления работы курируемых служб. Одна из поставленных целей - увеличение доли присутствия компании на рынке на 3%. Решение задачи: Директор по персоналу Владимир Иванович проконсультировался с руководителями производственных подразделений, коммерческим и финансовым директорами. Владимир Иванович уяснил, что решить поставленную задачу можно не только за счет расширения производства. Для этой цели также нужно усилить маркетинг, чтобы активизировать продажи, а также повысить деловую активность сотрудников подразделений сбыта. После этого HR-директор обдумал, какую роль в этом должна сыграть HR-служба. У службы управления персоналом есть средства, чтобы помочь компании в активации уже отлаженных процессов. В ней работают профессионалы, занимающиеся подбором, обучением и оценкой. HR-служба во главе с Владимиром Ивановичем подобрала в компанию новых людей, обладающих нужными компетенциями, провела оценку, выявила наименее эффективных работников и рассталась с ними. Для запуска второго бизнес-процесса «Расширение маркетинговых акций для продвижения продукции», HR-служба пересмотрела действующие KPI маркетологов и внесла в них корректировки. Новые KPI повысили мотивацию сотрудников службы маркетинга, они стали прикладывать больше усилий для продвижения продукции компании и привлечения новых потребителей. Третий бизнес-процесс «Активная работа отдела сбыта» запустили за счет привлечения новых сотрудников и пересмотра действовавшей ранее системы поощрений и вознаграждений. Увеличение объемов сбыта гарантировало работникам увеличение вознаграждения. Итог: Цели по увеличению доли компании на рынке удалось достичь даже раньше, чем было запланировано.

Приложение

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)

Рис. 1. Схема описания процесса

В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).

Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.

Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.

Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).

Рис. 2. Схема описания процесса

Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).

Рис. 3. Взаимодействие процессов

У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.

Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .

Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом

Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:

1. Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
2. Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
3. Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам.
4. Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает:

• что именно он делает;
• от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
• в каком виде получает;
• в какие сроки выполняет работу;
• кому, когда и что передает;
• за что отвечает.

Прозрачность . Описание процессов позволяет отследить движение в организации документов, товарных ценностей. Это помогает: а) наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; б) выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей.

Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования. В результате есть четкая картина действительно необходимых ресурсов, можно создать систему качественного снабжения организации.

Грамотно описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения. Благодаря этому можно а) количественно измерить происходящие процессы; б) получить понятные для сотрудников мотивы и критерии оценки («прозрачно и видно все и для всех»).

Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).

Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.

Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,

X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат);

• Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
• Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.

Шаблон описания процесса и характеристики процесса

1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.

2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.

3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.

4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.

5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Ресурсное обеспечение процесса.

Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:

<Документ>
Аспект процесса
Исходные данные	…
Разработка	Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии
Согласование	Начальник партии: до <дата>; передача на утверждение
Утверждение	…
Регистрация	…
Рассылка	…
Хранение	…
Порядок изменения	…

8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.

Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.

Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.

Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.

Оценка результативности процесса проводится для:

• получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
• определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
• выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.

Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.

9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:

9.3. Расчет коэффициентов результативности:

K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.

Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.

K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
…

9.4. Расчет результативности процесса:

R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m

Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3.

9.5. Оформление оценки результативности:

Оценка результативности процесса
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Формирование	<Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения>
Принятие решений по предложениям	<Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс>
Передача процесса в работу	<Должность ответственного за процесс>: передача копии
Регистрация мероприятий	<Должность>: в <место регистрации>
Организация выполнения мероприятий	Ответственные исполнители: согласно назначению
Регистрация результатов	Ответственные исполнители: в <место регистрации>
Контроль выполнения мероприятий	<должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации>

Форма «Оценка результативности процесса» <код и наименование процесса> за <период> 1. Критерии результативности процесса: … … 2. Коэффициенты результативности процесса (К n). Описание и причины сбоев. К 1 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>. К 2 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>. … 3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года. 6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям: 7. Предложения и решения:

10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:

10.2 Выходы процесса:

Входы процесса - материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.

Выходы процесса - материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.

Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.

Источники входов процесса:

• внутренние - работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
• внешние - сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.

Получатели выходов процесса - субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:

• внутренние - работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
• внешние - сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.

Документы процесса:

Правила заполнения:

Название колонки	Назначение колонки
А	Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается
1	Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается
2	Прилагается копия документа или файл с формой документа
3	Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки
4	Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению)
5	Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании)
6	Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них
7	Указывается путь передачи документа после обработки: в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа

Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)

<название компании>

<код процесса> Управление штатным расписанием

Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года

1. Назначение

Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее - Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее - ШР).

2. Цель

Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.

3. Область применения

Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.

4. Ответственность

4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

• своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
• полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.

4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:

• контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
• контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.

4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:

• организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
• предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
• предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
• предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
• предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.

4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:

• контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
• предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
• контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
• контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
• контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
• контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.

4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:

• своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.

5. Определения и сокращения

5.1. Компания - компания <ХХХ>.
5.2. HR - департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B - отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration - отдел кадрового администрирования.
5.5. Program - автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР - штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП - заработная плата.

6. Ресурсное обеспечение процесса

7. Ежегодное утверждение ШР

7.1. В статье 64 письма Минтруда фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.

Ежегодное утверждение ШР
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Создание ШР	ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов
Согласование изменений в ШР на будущий год	Руководитель C&B: в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; визирует ШР на будущий год
Утверждение ШР на будущий год	Руководитель Administration: передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР
Формирование штатной расстановки на будущий год	Руководитель Administration передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР
Внесение в Program изменений по ШР	Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР

8. Внесение изменений в ШР

8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:

• открытия новой вакансии;
• изменения вилки оклада на должности;
• изменения оклада на должности.

Изменение ШР
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Подготовка и подача заявки на изменение ШР	Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: руководителем Administration; директором по управлению персоналом; вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку
Утверждение заявки на изменение ШР	Утверждение заявки проводится директором компании
Введение в действие изменения в ШР	Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании
Внесение изменений в ШР	Специалист Administration после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: ШР; Штатную книгу; Program

9. Мониторинг и контроль процесса

Исполнитель	Периодичность контроля	Объект контроля	Контролируемые параметры/ характеристики	Методы и источники данных для контроля
Специалист С&B	Декабрь	Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия	Количество, время составления всеми подразделениями	<код процесса>
	Декабрь	Согласование служебных записок	Время согласования	<код процесса>
	Декабрь	Мониторинг рынка труда	Сроки мониторинга	<код процесса>
	Декабрь	Таблица «Штатное расписание»	Изменение таблицы	<код процесса>
	Декабрь	Информирование подразделений	Сроки информирования	<код процесса>
Директор по управлению персоналом	Декабрь-январь	Утверждение штатных расписаний подразделений директором	Бюджет и сроки утверждения	<код процесса>
	Январь	Утверждение ШР предприятия		<код процесса>
	По мере поступления	Утверждение изменений по ШР подразделений	Бюджет и сроки согласования	<код процесса>
	При составлении приказов	Приказы по внесению изменений в ШР	Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам	<код процесса>
Руководитель Administration	Постоянно	ШР	Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов	<код процесса>
	Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей	Штатная книга	Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям	<код процесса>
	Декабрь	ШР	При любой проверке фискальными органами/ любой параметр	<код процесса>

10. Взаимосвязи процесса

Входы процесса:

Выходы процесса:

11. Ссылочные документы

• <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
• <код процесса> Приказ 1 - ШР.
• <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
• <код процесса> Заявка на изменение ШР.
• <код процесса> Приказ на изменение ШР.
• <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.

Сегодня никто не оспаривает тот факт, что HR-процессы, или процессы управления персоналом предприятия являются одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы организации в целом. При этом понятие «управление персоналом» следует рассматривать не только с экономической или статистической точки зрения, но и дополнить психологическим и даже философским подходами.

Основные процессы управления кадрами

Явления HR-процессов в менеджменте могут быть разделены на ключевые моменты, каждый из которых также может подразделяться дополнительно:

• поиск персонала;
• отбор персонала;
• адаптация персонала;
• оценка возможностей персонала;
• развитие персонала;
• управление карьерой;
• обучение персонала;
• мотивация через оплату труда;
• учет кадров.

С точки зрения работника, все процессы управления кадрами сводятся к упрощенной схеме «Устройство на работу – Работа – Увольнение».

Следует рассмотреть основные этапы HR-процессов в менеджменте, где управление персоналом опирается на функции кадровой службы.

Планирование кадровой политики и реализация HR-процессов

Данные процессы являются результатом общего планирования работы предприятия. Планирование позволяет своевременно определить и решить задачи по обеспечению предприятия работниками в требуемом количестве и качестве. Это позволяет проводить усовершенствование и развитие социальных взаимоотношений.

Кадровое планирование позволяет определить, какое количество рабочей силы и с каким уровнем квалификации будет необходимо предприятию. Планирование также конкретизирует место и предполагаемое время возникновения потребности в кадровых силах.

Планирование кадровой политики и разработка стратегии позволяют заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников. Также грамотное планирование кадровых вопросов позволяет решить вопросы метода привлечения необходимых предприятию работников и сокращения бесполезных для производства сотрудников.

Планирование учитывает вопросы роста квалификации работников и решение вопроса с обеспечением правильной оплатой труда. Также с помощью плановых мероприятий разрабатывается и реализуется программа мотивации сотрудников организации и находятся пути решения возможных социальных вопросов.

Определение вакансий

Обязательной частью планирования кадровой политики является предварительный учет финансовых затрат, необходимых для реализации плановых мероприятий на каждом этапе процесса. Опираясь на имеющийся план численности персонала и информацию о работающих на предприятии сотрудниках на данный момент, кадровая служба определяет наличие вакансий рабочих мест, подлежащих заполнению.

При наличии вакансий, HR-менеджеры запускают процессы подбора и выбора необходимых сотрудников. Данные работы проводятся в несколько этапов, включая в себя детализацию базовых требований для вакансии рабочего места и разработку требований, предъявляемых к соискателю.

Подбор и отбор

После, опираясь на имеющиеся критерии отбора, проводится сначала подбор потенциально подходящих кандидатов, а затем и отбор необходимых предприятию работников из числа кандидатов с дальнейшим оформлением их трудоустройства на предприятие.

Разработка и документальное оформление требований к кандидатам является непременным условием проведения профессионально грамотного отбора. Чаще всего требования к кандидатам оформляются в виде должностной инструкции, которая дает подробное разъяснение основных требований, выдвигаемых предприятием и функциональных обязанностей работника, выполняющего свои профессиональные обязанности на аналогичном рабочем месте.

Подобная должностная инструкция должна готовиться не только менеджерами – необходимо привлечение руководителя структурного подразделения, в службе которого имеется вакантное рабочее место.

После создания должностной инструкции запускаются процессы привлечения кандидатов. Существует определенное количество наработанных методов, включающих в себя как поиск среди работников предприятия, так и поиск во внешних источниках кадров.

Чаще всего применяются следующие методы:

• подбор по рекомендации сотрудников;
• объявления через средства массовой информации;
• размещение объявлений на специализированных сайтах интернета;
• подбор среди студентов профильных учебных заведений;
• размещение информации в государственной службе занятости и коммерческих агентствах по подбору персонала.

Предварительный этап отбора позволяет сформировать резерв кандидатов, именно с этого менеджеры и будут проводить дальнейшую работу. Опираясь на анализ предоставленных кандидатами документов (анкеты, резюме, характеристики), менеджеры производят отбор, выявляя из общего числа кандидатов претендентов, которым будет предложено пройти собеседование, и которое отсеет еще около 90% соискателей.

Испытания кандидатов

Следующей проверкой является тестирование, позволяющее выделить более сильных и перейти к заключительному этапу процесса отбора, а именно – к личному собеседованию с линейным руководителем.

Следует отметить, что в результате проведенной работы по первоначальному отбору и последующему тестированию, к завершающему этапу отбора допускается группа наиболее сильных претендентов, чаще всего состоящая из 3 человек.

На собеседовании присутствует и оказывает руководителю консультативную помощь HR-менеджер. Иногда, помимо специалиста по кадрам, на такие собеседования привлекают и штатного психолога.

Адаптация сотрудника в коллективе

Процесс, связанный с приспособлением нового сотрудника к условиям и содержанию новой профессиональной деятельности, наиболее комфортно проводят с использованием курса по ориентации. Организация прохождения сотрудником данного курса является задачей службы HR-менеджмента: курс общей ориентации должен включать ознакомление сотрудника с правилами и политикой предприятия, условиями работы, отношением с профсоюзами, методами решения проблем быта, охраны труда, техники безопасности.

Адаптация различается по своей направленности. Выделяются три основных вида:

Развитие кадрового состава предприятия

Наиболее значимой задачей кадровой службы организации является обеспечение условий и мер для постоянного развития персонала.

Методами решения являются организационные мероприятия, проводимые службой управления персоналом по обучению работников, повышению их профессиональной квалификации и карьерному росту. Проводимые для реализации поставленной задачи мероприятия предполагают решение вопросов обучения сотрудников, проведение работ с кадровым резервом, а также планирование карьеры и ее дальнейшее развитие.

Основные методы повышения квалификации:

• курсы производственные и технические;
• школы, изучающие новаторские методы;
• курсы второй профессии и специальности;
• целевые курсы, проводимые предприятием;
• факультеты и институты повышения квалификации.

Повышение квалификации напрямую связано с возможностями карьерного роста работника. Одно из пониманий карьеры – это не только продвижение по служебной лестнице, но и стремление совершенствовать свои профессиональные навыки, тем самым достигая роста эффективности выполняемых работ.

Основные цели, которые решает управление карьерой:

• обеспечение потребностей предприятия в последовательном управлении кадровым составом;
• обеспечение систематичного обучения персонала;
• предоставление сотрудникам с высоким потенциалом и стремлением к карьерному росту возможности повышения.

Аттестационная оценка уровня сотрудников

Являясь значимой частью HR-процессов предприятия, аттестация сотрудников организации должна проводиться не реже раза за пять лет, так как позволяет контролировать уровень потенциальных возможностей работников.

Служба управления персоналом является ответственной за подготовку к проведению аттестации и выполняет следующие функции:

• создание графика проведения аттестаций;
• определение состава комиссии;
• работа с персоналом с разъяснением целей проводимых аттестаций.

По итогам аттестации служба управления персоналом предоставляет руководству предприятия итоговую справку, а также план мероприятий, составленный совместно с руководителями подразделений.

Результаты аттестации сотрудника являются основанием для его поощрения или применения дисциплинарных мер взыскания, целесообразности его служебного роста и его сроках.

Столкновение интересов

Следствием взаимодействия работников предприятия между собой неизменно являются конфликты. Конфликт является противостоянием несовпадающих целей, мнений, интересов.

Причинами конфликта обычно являются недочеты организации производственных процессов, неверные действия как руководителей, так и подчиненных. К причинам конфликта следует отнести также психологическую несовместимость работников, нарушения законодательства и т.п.

Конфликты на производстве делятся на горизонтальные (между лицами, имеющими равный социальный статус) и вертикальные (когда одно лицо находится в подчинении у другого).

Решение конфликтов методами HR-менеджмента осуществляется либо путем устранения причин конфликта, либо воздействием на участников конфликта для изменения их целей.

Мероприятия, проводимые службой персонала для предупреждения возникновения конфликтов:

• постоянное улучшение условий труда и его оплаты;
• строжайшее соблюдение законодательных норм;
• соблюдение этических норм;
• учет пожеланий подчиненных сотрудников.

Делопроизводство в HR-менеджменте

Служба управления персоналом по роду своей деятельности связана с весьма значительным документооборотом – оформление движения персонала, куда входят оформление приема на работу, различные переводы, отпуск или увольнение работника.

Оформление любых кадровых движений является нормативно закрепленной обязанностью работодателя в общем и службы персонала организации – в частности.

Кадровые документы организации подразделяются на обязательные, рекомендуемые и желательные. Общий объем документированной информации является основой для управления и основанием для решений, а также служат обеспечением законодательной силой.

Таким образом, определить, что это – HR-процессы, несложно. Это реализация функций отдела по работе с персоналом – от определения потребности в специалистах до их адаптации на производстве и аттестации. Все это необходимо для того, чтобы предприятие могло достигать поставленных целей и быть конкурентоспособным.