Кадровое планирование на примере завода. Организация процесса кадрового планирования на примере ооо спецпромсервис. Основные технологии, проблемы и этапы кадрового планирования
Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.
Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.
Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.
3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:
1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.
2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.
4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.
На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.
Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.
Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.
Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):
Кол. дог. =
= 76 заказовРассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:
С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.
Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.
На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:
А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.
Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.
На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.
Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;
Уменьшим трудоемкость до 0,005.
Можно найти новую выработку на одного рабочего:
В 1 = 1: То 2006
В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.
Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:
А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.
Построим итоговую таблицу:
Таблица 6
«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»
Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.
Уменьшить трудоемкость можно:
Улучшением технического состояния старого оборудования;
Приобретением нового оборудования;
Мотивационной заинтересованностью.
Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:
, гдеТр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;
О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;
Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;
К вн – коэффициент выполнения норм выработки;
К ср – коэффициент срока действия мероприятия.
К вн = Т норм: Т отр, где
Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;
Т отр – сумма фактически отработанных часов.
К вн = 2004: 1891,62 = 1,1
чел.Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):
Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:
(3.7.)Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.
Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.
Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.
Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:
При внедрении новых технологий в производство;
При обновлении производственного оборудования;
При повышении материальной заинтересованности рабочих;
При повышении квалификационного уровня работающих.
Заключение
Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.
Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».
В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.
Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.
Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.
Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:
· метод наблюдения;
· метод интервью.
Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».
Дисциплина: Экономика
Тип работы: Курсовая
Тема: Организация процесса кадрового планирования на примере ООО Спецпромсервис
«Организация процесса кадрового планирования на примере ООО Спецпромсервис»
Введение 3
Глава 1. Понятие кадрового планирования в организации 4
Глава 2. Кадровое планирование в ООО Спецпромсервис 12
2.1. Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис 12
2.2. Проблемы кадрового планирования в ООО Спецпромсервис 20
Глава 3. Совершенствование организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис 23
Заключение 27
Список использованной литературы 29
Введение
Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.
При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр.
Итак, целью настоящей работы является изучение организации кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
Перед работой ставятся следующие задачи:
1. Определение понятия и основных положений кадрового планирования на предприятии.
2. Анализ организации кадрового планирования в ООО Спецпромсервис и выявление проблем такого кадрового планирования.
3. Сделать предложения по совершенствованию организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
Глава 1. Понятие кадрового планирования в организации
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком по составлению официальных документов планов.
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.
Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам для остальных.
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы1.
Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу2.
Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников с другой3.
Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно4.
Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность5.
Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах6.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется “по горизонтали” между подразделениями одного уровня, а интеграция “по вертикали”, между выше- и нижестоящими.
Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.
Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования7.
Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей8.
Предпосылки кадрового планирования.
1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.
3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить однимдвумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).
4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты9.
5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.
Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом10.
Основные задачи кадрового планирования:
Разработка процедуры кадрового планирования;
Увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации11.
Кадровое планирование включает в себя:
Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
Анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.
Организационная структура системы управления персоналом предприятия отражает взаимодействие между его элементами. Организационные структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др., т.е. структура в своей основе является способом организации действий фирмы в своей внутренней среде (таблица 1).
Таблица 1. Структура управления персоналом
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки кадров персонала
Формы оплаты труда
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Взаимоотношения с профсоюзами
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава12.
Глава 2. Кадровое планирование в ООО Спецпромсервис
2.1. Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис
В рассматриваемой организации большое внимание при организации процесса кадрового планирования уделяется расчету баланса рабочего времени.
Целью расчета баланса рабочего времени в ООО «Спецпромсервис» является установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.
Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2006 год ООО «Спецпромсервис» составили баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2006 год составляет 200 дней или 1 600 часов.
Согласовано Утверждаю
Председатель профкома Директор
_____________________ ________________
График рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2004 год
Числа месяца
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Кадровая политика предприятия………………………………………………..5
1.2 Предмет процесса планирования персонала………………………………….12
1.3 Факторы, определяющие планирование численности персонала…………..19
1.4 Организация подбора персонала………………………………………………22
2.1 Характеристика анализируемого предприятия………………………………27
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»……………….31
2.3 Планирование структуры персонала………………………………………….36
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом…………………………...41
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «DM COMPASS»
3.1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность………………………………………………..51
3.2 Совершенствование системы мотивации……………………………………..66
3.3 Организация подбора и отбора персонала предприятия…………………….69
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………...74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….76
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….78
2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Характеристика анализируемого предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «DM Compass» было зарегистрировано в качестве юридического лица 02.12.2006 г., дата перерегистрации 03.03.07 г., свидетельство № 13836-1917-ООО.И производственная деятельность осуществляется на основе полной хозяйственной самостоятельности. Предметом деятельности товарищества является:
Производство жалюзи, конструкция и установка;
Торгово-закупочная и посредническая деятельность, оптово-розничная торговля;
Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
ООО является субъектом малого предпринимательства, работает с применением специального налогового режима на основе упрощенной декларации.
Функции управления деятельностью предприятия ООО «DM Compass» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
На предприятии «DM Compass» применяется линейная структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы, связанные с деятельностью предприятия, распоряжения имуществом предприятия, через него осуществляется прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственности.
Генеральному директору непосредственно подчиняются: исполнительный директор, заместитель директора по техническим вопросам, главный инженер, главный технолог-конструктор, главный бухгалтер.
Исполнительный директор обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Координирует деятельность подчиненных ему подразделений. Принимает меры по обеспечению организации необходимым оборудованием и материалами.
Заместитель директора по техническим вопросам заведует работой подразделений по производству и реализации жалюзи.
Главный инженер координирует работу всех отделов предприятия и решает все вопросы, связанные с производством.
Главный технолог-конструктор координирует работу мастеров по сборке и монтажу конструкций.
Главный бухгалтер осуществляет, исходя из Положения о главных бухгалтерах, организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Организационная структура предприятия показана на рис. 2.1
Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятия
В ООО «DM Compass» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.
Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом подбора, оценки, компенсации и коммуникации. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего, как специалист в области управления и подбора людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег. Отдел кадров решает вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития.
Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, учету персонала и его подбор. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет па эффективность работы остальных сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.
Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах :
1 этап: прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
Планирование численности персонала;
Планирование профессионального состава работников.
2 этап: расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.
В табл. 2.1 представлены средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.
Таблица 2.1 - Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров
| Ситуация на внутрифирменном рынке рабочей силы | Возможная реакция предприятия |
| 1 Потребность в работниках на одних участках производства снижается, а на других остается прежней | 1 Увольнение работников 2 Перевод на режимы неполного рабочего дня |
| 2 Потребность в работниках на одних участках снижается, а на других возрастает | 1 Высвобождение с одних участков и набор новых работников со стороны 2 Переподготовка и перераспределение высвобождаемых работников, и если этого недостаточно, то набор со стороны. При наличии излишней численности – увольнение 3 Регулирование режимами найма или рабочего времени |
| 3 Потребность на одних участках возрастает, а на других не изменяется | 1 Набор со стороны на тот участок, где потребность возрастает 2 Сочетание передвижения с других участков (в порядке реализации программы кадрового продвижения, конкуренции между работниками предприятия за право работать на новых местах) с набором новых работников как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей потребностью в рабочей силе, не удовлетворенной за счет внутренних источников 3 Применение сверхурочных работ |
| 4 Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках | Как и в предыдущем случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны |
На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и планированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности.
По производственным данным прогнозируемое увеличение объема производства в результате реализации рекламных мероприятий составляет:
В период «высокого» сезона (январь, март-апрель, июнь-август) – на 20% от уровня объема производства периодов в отчетном году;
- в период межсезонья – на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменяются, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной жалюзи) планируется снизить этот показатель до 40 мин.
Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в таблицах 2.2 и 2.3.
Таблица 2.2 – Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала
| Показатель | Величина показателя | ||
| 2006 г. | 2014 г. | планир. 2015 г. | |
| 1 Объем производства услуг, шт. | 37856 | 39780 | 46583 |
| - в том числе 1-го отдела | 6553 | 9377 | |
| - 2-го отдела | 31303 | 30403 | |
| 2 Среднесписочная численность персонала, чел. | 61 | 63 | |
| - в том числе основной производственный персонал 1 | 35 | 37 | |
| - в том числе 1-го отдела | 9 | 9 | |
| - 2-го отдела | 26 | 28 | |
| 3 Среднегодовая выработка одного работника, шт. | 621 | 631 | |
| - в том числе основной производственный персонал | 1082 | 1075 | |
| - из них 1-го отдела | 728 | 1042 | |
| - 2-го отдела | 1204 | 1086 | |
| 4 Средние затраты времени на производство 1 услуги, мин. | 45 | 40 | |
| 5 ФРВ, дни | 240 | 240 | |
| 6 Продолжительность рабочего дня, ч. | 8 | 8 | |
| 7 Численность выбывшего персонала, чел. | 11 | ||
| - в том числе основной производственный персонал (а также по причине внутрифирменного движения кадров) | 7 (2) | ||
Таблица 2.3 – Объем производства услуг
Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.
1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (2014 г.) (К н отч.) производится по следующей формуле (2.1):
К н отч. = , (2.1)
где Т е – трудоемкость продукции, нормо-часы;
ССЧ – среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел.;
ФРВ – среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.
К н отч. = 0,42 = К н пл’
2) Расчет планируемой численности (ЧП пл) основного производственного персонала производится по формуле (2.2):
ЧП пл = , (2.2)
Таким образом, ЧП пл = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала (менеджеров по продаже услуг) (табл. 2.4).
4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале в планируемом 2015 году (табл. 2.5, рис. 2.2).
ЧП пл 1кв = = = 42 чел
ЧП пл 2 кв = = 44 чел
ЧП пл 3кв = = 56 чел
Таблица 2.4 – Плановый баланс менеджеров по продаже
| Профессии (профессиональные группы) | Численность | Дополнительная потребность на изменение объема произ-ва и уровня производительности | Дополнительная потребность на замену выбывших | Общая дополнительная потребность в работниках | Источники удовлетворения потребности в работниках | |||
| На начало план. периода | На конец план. периода | По причине внешнего движения персонала | По причине внутреннего движения персонала | внутренние источники | Набор со стороны | |||
| Менеджеры по продаже | 37 | 39 | 2 | 7 | 2 | 11 | 2 | 9 |
Таблица 2.5 – Исходные данные для построения графика
ЧП пл 4кв = = 14 чел
|
Рис. 2.2. Потребность анализируемого предприятия в работниках в планируемом 2015 году по кварталам
Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. 2.2). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые фирмой услуги.
2.3 Планирование структуры персонала
Планирование структуры основного производственного персонала на основе анализа изменения производительности.ЧП пл = 39 чел. (расчет произведен в п. 2.2).
1) Расчет относительной экономии численности работников (Э ч отч) в результате использования резервов роста продуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле 2.3:
Э ч отч = , (2.3)
где ЧП б, ЧП отч - численность персонала соответственно в базисном и отчетном
периодах;
I w - индекс изменения продуктивности труда.
Э ч 1отд = -3 (чел.)
Э ч 2отд = 1(чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (2006 год) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП 1отд = 9 - 3 = 6 (чел.);
ЧП 2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.
2) Определение доли менеджеров по продаже каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2014 г. и планируемая – в 2015 г.
С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже составит:
ЧП пл 1отд = (чел.)
ЧП пл 2отд = 32 (чел.)
3) Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).
Определение общей планируемой численности (балансовый метод).
ЧП пл = , (2.4)
ЧП пл = (или 65 чел.)
Выявление динамики межпрофессиональных переходов в отчетном периоде (табл. 2.6 ст. 5, 6).
где d p - доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч р - численность работников i-категории, чел.
d А 1отд = (%);
d А 2отд = 0,
где d А 1отд, d А 2отд - доля административных работников прибывших (+) по при
чине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала
предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.
Определение планируемой доли (d р.пл) профессиональных групп работников каждого отдела в общей численности персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст,7. = = ст. 3 + ст. 6)
4) Расчет планируемой численности каждой профессиональной группы работников на основе рассчитанной общей планируемой численности персонала (табл. 2.6, ст. 8).
Ч р пл = , (2.6)
Ч А 1отд. = (чел.)
Ч А 2отд. = = 5 (чел.)
Таблица 2.6 – Матрица межпрофессиональных переходов
| Профессиональные группы | Среднегодовая численность персонала в 2014 г. | Численность работников, выбывших в 2014 г. | Численность работников, выбывших/прибывших по прич. внутр. движения кадров | Планируемая численность персонала в 2015 г. | |||
| чел. | % | чел.(+/-) | %(+/-) | % | чел. | ||
| 17 | 26,98 | 3 | 0 | 0 | 26,98 | 17 | |
| 2 | 3,16 | 1 | +1 | +1,58 | 4,74 | 3 | |
| - менеджеры по продаже | 9 | 14,29 | 1 | -1 | -1,58 | 12,71 | 9 |
| - курьеры | 4 | 6,35 | 1 | 0 | 6,35 | 4 | |
| - специалисты по маркетингу | 2 | 3,17 | - | 0 | 3,17 | 1 | |
| 46 | 73,02 | 8 | 0 | 0 | 73,02 | 48 | |
| - в том числе административный персонал | 5 | 7,94 | - | 0 | 7,94 | 5 | |
| - менеджеры по продаже | 28 | 44,4 | 6 | +1 | +1,58 | 46,02 | 30 |
| - курьеры | 9 | 14,29 | 2 | -2 | -3,16 | 11,13 | 8 |
| - специалисты по маркетингу | 4 | 6,35 | - | +1 | +1,58 | 7,93 | 5 |
| Среднегодовая численность персонала предприятия | 63 | 100 | 11 | - | - | 100 | 65 |
5) Балансовый расчет удовлетворения потребности предприятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников (табл. 2.7).
Таблица 2.7 – Плановый баланс работников предприятия
| Профессиональные группы | Численность работников, чел | Дополнительная потребность | Доп. потребность на замену выбывшим по причине внеш. текучести | Общая потр-ть | Излишек численности | Источники удовлетворения потребности в работниках |
||
| 2014 г. | 2015 г. | переподготовка собственных работников | набор со стороны | |||||
| Численность работников 1-го отдела, всего | 17 | 17 | ||||||
| - в том числе административный персонал | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
| - менеджеры по продаже | 9 | 9 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - курьеры | 4 | 4 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - специалисты по маркетингу | 2 | 1 | -1 | 0 | 1 | |||
| Численность работников 2-го отдела, всего | 46 | 48 | ||||||
| - в том числе административный персонал | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| - менеджеры по продаже | 28 | 30 | 2 | 6 | 8 | 8 | ||
| - курьеры | 9 | 8 | -1 | 2 | 1 | 1 | ||
| - специалисты по маркетингу | 4 | 5 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |
Таким образом, в 2014 году по данным таблиц 2.6 и 2.7 наблюдается излишек одного специалиста по маркетингу в 1-м отделе и дополнительная потребность в одном работнике в 1-ый отдел и двух работников во 2-ой отдел.
Поэтому на основании произведенных расчетов видно, что планируемая численность в 2015 году во 2-ой отдел составляет 48 человек вместо 46 человек в 2014 году, а в 1-ом отделе численность работников остается на прежнем уровне. При этом число выбывших работников по 1-му отделу составила 3 человек и принятых 1 человек, а по 2-му отделу – 8 человек и принято 2 человека. Среднегодовая численность в планируемом периоде увеличивается на 2 человека по предприятию. Графически изобразим изменения на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Динамика структуры персонала предприятия в базовом и плановом периоде
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом
Приведем характеристику состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 2.8. Первичная информация для анализа была собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.Таблица 2.8 – Показатели, характеризующие структуру персонала предприятия
Из табл. 2.8 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, в ООО «DM Compass» увеличилась за отчетный период на 2,19%, получивших неполное высшее образование – уменьшилась на 8,86%, специальное образование – увеличилось на 10,18%, а имеющих общее среднее образование - уменьшилось на 3,51%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Диаграммы структуры работников предприятия
Из рис. 2.5 видно, что наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году – 38,09% - занимают работники, имеющие неполное высшее образование. Следующая категория персонала составляет 28,58% - работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с специальным и общим средним образованием, они составляют – 19,05% и 14,28% соответственно.
Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия применим показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (табл. 2.9). Цель проведения анализа - выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.
Таблица 2.9 - Показатели комплексной оценки работников предприятия
| Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников | Количество работников, чел | |||
| Не отвечает требованиям к должности | Отвечает требованиям к должности | Превышает уровень требований к должности | Значительно превышает требования к должности | |
| Уровень квалификации | 1 | 58 | 4 | - |
| Уровень образования | 3 | 45 | 15 | - |
| Профессиональная подготовка | 5 | 56 | 2 | 1 |
| Средний показатель | 3 | 53 | 7 | 1 |
Построим диаграммы по каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников (рис. 2.6), а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям (рис. 2.7).
Рис. 2.6. Структура работников предприятия по оценке уровня квалификации
Из рис. 2.6 видно, что наибольшую долю - 79% персонала составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию - 11% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности - 5% персонала, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей - 5% сотрудников.
Рис. 2.7. Структура работников предприятия по оценке профессиональных характеристик
Из рис. 2.7 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия - 60% сотрудников - соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную долю - 17% - персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотрудников).
Суть анализа движения кадров состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:
Коэффициент оборота по выбытию (К выб) по формуле (2.6):
где Ч - численность уволенных в анализируемом периоде;
ССЧ - среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.
Коэффициент оборота по приему кадров (К прием) по (2.7):
где Ч прин - численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
Коэффициент текучести кадров (К тек) по (2.8):
где Ч сж - численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по
собственному желанию, чел;
Ч нтд - численность работников, уволенных в анализируемом периоде за
нарушение трудовой дисциплины, чел.
Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.
Коэффициент постоянства кадрового состава (К пкс) по (2.9):
где Ч пр - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализи
руемого периода, чел.
Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия.
Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Т ртек) определяется по формуле (2.10):
где ФРВ текув - потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. время, в тече
ние которого рабочее место остается незанятым, дн.;
0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления меро
приятий в течение года.
Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V тек) определяется по формуле (2.11):
где П тб - среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тг.
Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э тек) оценивается по формуле (2.12):
где d упр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции, %;
З - затраты на один тенге продукции, тг.
Таблица 2.10 - Исходные данные для анализа движения работников
| Показатель | Величина показателя | |
| 2014 г. | 2015 г. | |
| 1 Среднесписочная численность персонала, чел. | 63 | 65 |
| 2 Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел. | 50 | 44 |
| 3 Численность принятых работников, чел. | 12 | 15 |
| 4 Численность уволенных работников, чел. | 12 | 11 |
| В том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины | ||
| 5 Объем реализации услуг, тыс. руб. | 11600 | 15200 |
| 6 Себестоимость услуг, тыс. руб. | 10440 | 13832 |
| В том числе условно-постоянные затраты | 2525,6 | 2900,4 |
| 7 ФРВ тек, дн. | 4 | 3,5 |
| 8 ФРВ, дн. | 214 | 220 |
Произведем расчет экономических последствий текучести кадров для анализируемого предприятия.
Величина потерь рабочего времени по причине текучести в 2014 г. составляет:
Т ртек =12*4*0,5 =24 (чел.-дн.).
Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:
V тек =24*3,6=75,6 (тыс. руб.).
(тыс. руб.).
Величина потерь рабочего времени по причине текучести в 2015 г. составит:
Т ртек =11*3,5*0,5 =19 (чел.-дн.).
Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составит:
V тек =19*3,6=68,4 (тыс. руб.).
Экономический ущерб из-за текучести кадров:
(тыс. руб.).
Таким образом, из-за текучести кадров наблюдается снижение экономического ущерба в 2015 году на 1,5 тыс. руб., что положительно характеризует проводимую кадровую политику на анализируемом предприятии.
Сравнительный анализ образовательного уровня рабочих и руководителей (специалистов) показал, что кадровая политика предприятия оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии. Рабочие специальности являются низко квалифицированными и не требуют высокого образовательного уровня. Вместе с тем это показывает наличие внутреннего резерва специалистов на предприятии - тех людей, которые работают на рабочих местах и не имеют перспективы служебного роста. Рассмотрение кадрово-социальной программы ООО «DM Compass» и ее анализ позволяет выделить приоритетные направления кадровой политики предприятия, среди которых сохранение здоровья работников, повышение их профессионального уровня и омоложение кадрового потенциала.
В целях повышения эффективности производства в структурных подразделениях ООО «DM Compass», предотвращения негативных последствий, старение трудовых ресурсов, привлечения молодых специалистов, квалифицированных рабочих необходимо реализовать следующие направления:
Системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, разработка новых современных условий приема на работу;
Формирование действенного резерва кадров и развитие персонала;
Обеспечение возрастного и профессионального кадрового баланса;
Проведение ежегодных, более глубоких профилактических медицинских осмотров с целью своевременного выявления у работников начальных признаков профессиональных заболеваний;
Комплектование вакантных мест, образующихся в связи с увольнением работников по причине ухода на пенсию, либо другим основаниям, предусмотренных Законодательством РК, осуществлять социально-незащищенными молодыми кадрами по территориальному принципу.
Основное направление кадровой политики - повышение квалификации персонала. В ООО «DM Compass» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом. Основной целью организации подготовки и повышения кадров является обеспечение производства необходимым количеством профессионально подготовленных кадров. Для этого на производстве организуется и осуществляется профессиональное обучение рабочих и служащих, а также повышение квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов.
Здесь опубликована для ознакомления часть работы "Анализ кадрового планирования на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!
