Популярность гостиницы зависит не только от ее географического положения и внутреннего устройства, но и от квалификации персонала. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница не сможет приносить прибыль, даже если она находится в самом живописном месте мира. Гость останется недовольным, если его расположить в самом лучшем номере, но при этом плохо обслуживать. Поэтому выражение «Кадры решают все» действует в гостиничном бизнесе.

Гостиница состоит из множества подразделений, которые обслуживают гостя. Каждая гостиница предъявляет свои требования к обслуживающему персоналу и разрабатывает собственную систему обучения. Управление гостиницей должно быть простым и гибким, но при этом поддерживать конкурентоспособность на рынке. Лучше всего, если система управления гостиницей представляет собой небольшие подразделения, состоящие из квалифицированных специалистов.

Все гостиничные должности имеют разный уровень престижа и оплаты. Так, большим престижем и уровнем оплаты отличается работа, непосредственно связанная с приемом, размещением и обслуживанием посетителей гостиниц. Такой работник должен встретить гостя, оформить его, выдать ключ. Чтобы получить такую должность, необходимо свободно владеть английским языком.

В более дорогих гостиницах существуют определенные стандарты поведения для персонала: дресс-код, ведение переговоров и т. д. Иногда даже есть должность специалиста по соблюдению стандартов поведения. Сотрудники гостиницы не должны быть вызывающе одеты, иметь броские украшения, использовать яркую косметику. Некоторые гостиницы заставляют персонал менять форменную одежду по несколько раз в день, чтобы они постоянно выглядели опрятно. Каждая должность имеет свои особенности и трудности. Так, за стойку, расположенную недалеко от входа, стараются брать привлекательных женщин или молодых мужчин, так как они являются лицом гостиницы.

Профессия горничной на первый взгляд кажется простой, ведь в уборке нет чего-то особо сложного. Однако если учесть, что горничная за смену должна успеть убрать примерно десять двух– и трехкомнатных номеров, то такая работа не покажется легкой. Труд горничной оплачивается в зависимости от количества убранных номеров, поэтому она имеет материальную заинтересованность в повышении производительности своего труда.

Обслуживать гостя нужно так, чтобы он, будучи даже в очень плохом настроении, не смог бы ни на что подать жалобу.

От качества предоставляемых услуг напрямую зависит репутация гостиницы, которая является гарантией конкурентоспособности. В гостинице должна быть идеальная чистота, при этом клиенты не должны видеть персонал, занимающийся наведением порядка. Чтобы гостиница продуктивно функционировала, ее персонал должен постоянно трудиться, создавая уют и удобства для своих гостей.

У постояльцев останется положительное впечатление о гостинице только в том случае, если весь персонал будет радушным и доброжелательным к нему. Поэтому сотрудники для работы в гостиницы проходят достаточно жесткий отбор.

Для того, чтобы получить определенную гостиничную должность человек проходит несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление алкоголя. Также персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.

Численность персонала в гостиницах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания.

7.2. Система образования: школы индустрии гостеприимства

На сегодняшний день индустрия гостиничного бизнеса развивается стремительными темпами. Человек, обладающий достаточным объемом знаний, чтобы работать в данной отрасли, никогда не останется нетрудоустроенным, поскольку потребность в квалифицированном персонале постоянно растет. Ранее в данную сферу бизнеса можно было устроиться и без специальных знаний, однако на сегодняшний момент персонал индустрии гостеприимства составляют исключительно высококвалифицированные работники, обладающие специальным образованием и навыками.

Первая школа гостеприимства была открыта в XIX в. в Швейцарии. Эта школа и сегодня считается лучшей в мире. Также школы гостеприимства достаточно высокого уровня имеются в Испании, Ирландии, США, Великобритании, Австралии и иных странах. Учиться гостиничному бизнесу трудно, но интересно. В Швейцарии при дорогих гостиницах имеются школы гостиничного бизнеса, где можно учиться и одновременно набираться опыта работы в данной сфере.

Стать квалифицированным специалистом можно, только совмещая теорию с практикой, поэтому большинство зарубежных школ уделяет практике времени не меньше, чем теории. Классы лучших мировых школ представляют собой имитацию номера, барной стойки, reception. На базе школы может функционировать и небольшое туристическое агентство. Большинство ныне существующих школ предлагает программы бакалавриата, последипломное образование и разнообразные краткосрочные программы, оканчивающиеся получением сертификата или диплома.

На сегодняшний день школы гостиничного и туристического бизнеса есть практически в каждом городе.

Предложение выпускников не должно превышать спрос на них. Чем больше спрос на гостиничную продукцию, тем больше появляется школ, готовящих квалифицированные кадры. В 1980-е гг. на Кипре произошел туристический бум, что послужило толчком для создания Колледжа гостиничного и туристического менеджмента (College of Tourism & Hotel Management). Для того чтобы стать квалифицированным специалистом, необходимо обучаться три-четыре года. По окончании обучения выпускникам вручаются диплом колледжа и международный сертификат.

В Ирландии с началом экономического подъема стали появляться школы по туризму. В последнее время наблюдается повышение интереса к Австралии, и при существующем дефиците квалифицированных кадров обучение гарантирует дальнейшее трудоустройство и карьерный рост.

Испания является второй по посещаемости туристами страной мира. Самой хорошей в названной стране считается школа «EUHT StPOL» (Escuela Universitaria de Hosteleria y Turismo), расположенная в отеле «Sant Pol de Mar». После трех лет обучения студенты получают диплом в области туризма (Diploma in Tourism) или диплом со специализацией «Гостиничный менеджмент».

До недавних пор в России существовала только одна школа, где можно было научиться гостиничному мастерству, – Московская академия туристского и гостинично-ресторанного бизнеса (МАТГР) (основана в 1967 г.). Здесь обучались сотрудники «Интуриста», «Спутника» и «Аэрофлота». Высшего образования в этой сфере тогда еще не было. На сегодняшний день имеются следующие учебные заведения, готовящие квалифицированные кадры: Российская международная академия туризма, Московский институт рекламы, туризма и шоу-бизнеса, Международный институт гостиничного менеджмента и туризма, Институт туризма и гостеприимства.

Так как туризм – это семейный бизнес, то нередки случаи, когда второе высшее образование получает вся семья. Более квалифицированными специалистами являются выпускники программы второго высшего образования. Во всех школах высокого уровня студентов в обязательном порядке обучают одному или двум иностранным языкам.

7.3. Подбор и подготовка профессионального гостиничного персонала

Гостиничные службы можно разделить на два уровня:

1) службы, которые находятся в тесном контакте с гостем;

2) службы, работники которых редко контактируют с гостем.

В каждой службе предъявляются свои требования к персоналу. Чтобы попасть в первую службу, необходимо соответствовать следующим требованиям :

1) быть вежливым, тактичным и внимательным;

2) знать этику и психологию общения;

3) быть коммуникабельным и активным;

4) знать хотя бы один иностранный язык;

5) быть привлекательным и опрятным;

6) соответствовать возрастным требованиям.

Кроме этого, для получения должности в первой группе нужно иметь специальное образование и опыт работы в данной сфере.

Для того чтобы определить, сможет ли человек работать на определенной должности, используют психологическое тестирование. Однако для принятия человека на должность одного тестирования мало, поскольку понять, умеет ли человек общаться с другими, можно только при личной беседе с ним.

При собеседовании особое внимание уделяется манере разговора испытуемого, способности поддержать беседу и почувствовать изменение настроения собеседника.

Сотрудники гостиницы должны творчески подходить к своим обязанностям, только тогда они смогут создать благоприятные условия для проживания своих гостей. Персонал должен понимать, чего хочет клиент, и уметь ему это преподносить.

Существуют несколько основных направлений для подбора кадров, к которым относятся :

1) поиск среди знакомых;

2) поиск через объявления;

3) поиск с помощью специальных служб (служб занятости);

4) переманивание сотрудников у конкурентов.

Персонал высшего и среднего звена, как правило, подбирается среди знакомых руководителя гостиницы или через кадровые агентства. Работников низшего звена (горничных, официантов, барменов) набирают по объявлениям или через государственную службу занятости населения. В настоящее время большинство гостиниц предпочитает самостоятельно готовить кадры для своих нужд, чем набирать уже опытных, но работавших ранее в других гостиницах. Такая тенденция свидетельствует о заинтересованности руководства в карьерном росте своих сотрудников. Если в гостинице существует вакансия, то чаще всего работодатели предпочитают предложить ее работникам своей же фирмы. Поиск претендента на должность вне гостиницы производится только в том случае, если в штате нет подходящей кандидатуры.

Для гостиниц проще и удобнее нанять человека без опыта работы и научить его всему необходимому. Системе обучения уделяется большое внимание, ведь грамотное планирование – это основа функционирования любого предприятия.

Обучение основано на следующих факторах:

1) обучение должно учитывать стратегию гостиницы, иначе в нем нет смысла;

2) сотрудники не должны относиться к обучению как к обременительной обязанности;

3) внутри компании обязательно проведение тренингов;

4) следует поддерживать постоянный контакт с менеджерами отделов с целью выяснения потребности персонала в обучении;

5) необходимо разрабатывать учебный план, соответствующий особенностям индустрии и конкретного предприятия;

6) нужно постоянно быть в курсе всех нововведений в тренинговых программах;

7) необходимо следить за качеством и эффективностью обучения;

8) надо создавать программы обучения для каждой гостиницы.

В некоторых гостиницах вновь принятые на должность сотрудники в обязательном порядке должны посещать вводные (ознакомительные) лекции и тренинги. Всем новичкам на первом этапе помогают опытные наставники, которые знакомят их с особенностями работы в гостинице. Существуют такие занятия, как «Курс обслуживания гостей» для рядовых сотрудников и программа «Мастерство управления» для менеджеров. Имеются программы обучения для рядовых работников («Добро пожаловать, новый коллега!» и «Yes, I can! – Выполнение обещаний») и целый ряд для менеджеров («Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения – образец для подражания», «Ответственность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения», «Вынесение дисциплинарных взысканий»).

Можно выделить два приоритетных направления обучения – профессиональное обучение и обучение, направленное на личностный рост сотрудника. Оба направления очень важны, поскольку только сотрудник, компетентный в своей области, сможет добиться хороших результатов в карьере.

В некоторых отелях существует специальная программа имеющая следующие направления:

1) кулинарное дело;

2) барменское и официантское мастерство;

3) принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания;

4) стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела;

5) управление сотрудниками;

6) конфликтология;

7) управление временем.

Последние три программы предназначены для менеджеров отеля.

Для того чтобы гостиница оставалась конкурентоспособной, все ее сотрудники без исключения должны постоянно заниматься повышением квалификации. Повышению квалификации руководителей высшего звена уделяется больше всего внимания. Топ-менеджеры стараются пройти практику в ведущих пятизвездочных отелях и известных ресторанах за рубежом.

Корпоративные тренинги в гостиницах сейчас уже стали неотъемлемой частью работы всех сотрудников. Их цель – изучить этикет, стандарты обслуживания, получить навыки общения с клиентами. В «Коринтии» на групповых тренингах изучают национальные особенности людей, ведь при разработке стандартов должны максимально учитываться психологические факторы человеческих отношений. Обычно тренинг проводят руководители отделов, но нередки случаи, когда для этого приглашается специалист из-за рубежа.

В российских гостиницах от горничных и швейцаров не требуется знания иностранных языков, хотя знание разговорного минимума приветствуется. В высококлассных гостиницах имеются преподаватели английского языка, которые занимаются со всеми категориями сотрудников, обучая персонал необходимому в работе набору фраз. Самым активным и перспективным сотрудникам может быть предоставлена возможность пройти переподготовку или повышение квалификации в специализированных учебных заведениях. Тем, кто успешно сдает экзамены, вручают сертификаты или удостоверения государственного образца.

В гостиницах стало модным проводить тренинги с психологами, которые помогают персоналу научиться уходить от конфликтов, «держать улыбку» на протяжении всего рабочего дня. Это связано с тем, что наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокого ранга – неулыбчивый персонал.

7.4. Управление персоналом: российская и западная ментальности

Система руководства предприятием оказывает большое влияние на качество гостиничного обслуживания. Времена Советского Союза на долгие годы оставили глубокий и печальный след в секторе гостиничного дела. В некоторых регионах нашей страны гостиничный бизнес до сих пор не восстановлен.

В нашей стране гостиничные предприятия строились, основываясь на опыте зарубежных стран, поскольку собственного не было. Гостиницы укомплектовывались работниками, не имеющими ни малейшего понятия о специфике данной сферы деятельности.

В 1990-е гг. гостиничным бизнесом управляли зарубежные менеджеры. Такая ситуация вызывала массу противоречий, ведь западный стиль работы был чужд отечественным сотрудникам и вызывал раздражение. Западные управляющие в свою очередь тоже негативно относились к русским работникам, так как считали их недостаточно трудолюбивыми и способными.

7.5. Современный руководитель российской организации

Руководителем, безусловно, должен быть умный, культурный человек, хорошо знающий свое дело.

Менеджер отеля должен знать, что может принести прибыль гостинице, но при этом заботиться не только о своем доходе, но и о высоком качестве услуг, оказываемых клиентам.

Основная обязанность руководителя заключается в управлении персоналом и принятии управленческих решений. Менеджер должен мотивировать персонал к активному сотрудничеству с ним. В каждой гостинице менеджеры играют свою, особенную роль. Однако существуют основные задачи, которые выполняют все без исключения менеджеры, – это подготовка, принятие и реализация управленческих решений.

Менеджер должен нести ответственность за принимаемые им решения. Поэтому, чтобы принять правильное решение, необходимо получить и обработать информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Чем большей информацией владеет руководитель, тем эффективнее будет его деятельность. Хороший менеджер должен уметь доносить свое видение проблемы до людей, мотивировать, почему так, а не иначе необходимо поступить в сложившейся ситуации. Он должен не просто управлять людьми, а управлять вместе с людьми. Для персонала важно, чтобы руководитель не был «машиной по добыванию», а был прежде всего человеком отзывчивым и понимающим. В управлении на первом месте должен стоять человек. От менеджера зависят настроение коллектива и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права:

1) выглядеть уставшим;

2) перестать хотеть работать;

3) своим поведением ставить репутацию гостиницы под сомнение;

4) выбирать фаворитов;

5) допускать дружеские отношения с подчиненными;

6) не выполнять обещаний;

7) забывать о планах или встречах.

Для того чтобы руководство было эффективным, необходимо понимать ситуацию и знать, как управлять человеческими ресурсами.

Обязательные требования, предъявляемые к руководителю:

1) профессиональная компетентность . Руководитель должен быть примером для подражания и уметь делать все то, что требует от работников;

2) социальная компетентность . Руководитель должен обладать знаниями в области управленческой психологии. Умение мотивировать сотрудников – это залог продуктивной совместной работы. Научно доказано, что напряженная обстановка негативно влияет на производительность труда.

Понятие социальной компетентности включает в себя:

1) педагогические навыки;

2) чувствительность к личным проблемам сотрудников;

3) способность к коммуникации;

4) нестандартное мышление;

5) решительность и настойчивость в достижении цели;

6) инициативность;

7) умение выполнять обязательства и обещания;

8) эрудированность;

9) твердость характера;

10) честность;

11) тактичность;

12) аккуратность;

13) умение расположить к себе;

14) чувство юмора и хорошее здоровье.

Концептуальная компетентность – способность руководителя видеть проблему и умение решать ее. Менеджер должен уметь отличать значимое от несущественного, уметь анализировать. Руководитель должен соблюдать нормы деловой этики (не использовать недозволенных приемов в конкурентной борьбе), умело использовать информацию, время и людей. Если менеджер не соответствует какому-либо из требований предъявляемых к нему, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера.

В деятельности руководителя существует ряд ограничений. Так, руководитель никогда не станет успешным, если он:

1) не умеет бороться с конфликтами и стрессами;

2) не умеет эффективно использовать свое время, энергию и навыки;

3) не умеет управлять другими людьми.

Менеджер должен быть целеустремленным. Руководитель постоянно должен повышать свое общее развитие, только тогда он сможет получить общественное признание. Саморазвитие включает в себя не просто изучение материала, но и последующее применение его в жизни. Менеджер не должен оставлять нерешенные проблемы на завтра, он должен оперативно устранять их.

Работа менеджера связана с некоей неопределенностью и поэтому требует от него творческих умений. Руководитель должен уметь экспериментировать и использовать в своей деятельности новаторские идеи. Повышая уровень своего образования, руководитель должен повышать и компетентность своих подчиненных, являться для них учителем.

Гостиничный бизнес находится в тесной взаимосвязи с человеческим фактором, т. е. основывается непосредственно на отношениях с клиентами и персоналом.

Проанализировав состав управленческого звена ведущих московских гостиниц на сегодняшний день, можно обнаружить устойчивую тенденцию снижения числа иностранного персонала.

С течением времени происходит замена управленческого звена отечественными специалистами. Правда, происходит это не везде. Так, большинство отелей Москвы в данное время управляется зарубежными директорами. Но на сегодняшний день все-таки имеется одна столичная гостиница с полностью русским персоналом, которая ярко демонстрирует, что отечественные руководители имеют огромный потенциал и могут работать по международным стандартам.

Для того чтобы гостиничный бизнес стал успешным в нашей стране, необходимо привлекать квалифицированных отечественных управленцев, которые используют зарубежный опыт не в чистом виде, а адаптированный к России.

Рассмотрим особенности управления трудовым коллективом .

Признаки трудового коллектива:

1) общий интерес у его членов;

2) единая цель;

3) совместная деятельность, направленная на достижение поставленной цели;

4) определенная организационная структура;

5) наличие отношений руководства и подчинения;

6) формальные и неформальные отношения.

Трудовой коллектив выполняет две основные функции:

1) экономическую, которая заключается в выполнении всеми членами коллектива совместной трудовой деятельности, результатом которой является возникновение каких-либо ценностей;

2) социальную, которая заключается в удовлетворении общественных потребностей членов данного трудового коллектива. Чтобы сформировать коллектив, необходимо приложить много усилий, поскольку интересы и цели членов данного коллектива крайне различны. Чем больше индивидуальные цели совпадают, тем крепче коллектив.

Этапы становления коллектива:

1) знакомство всех членов между собой. На этом этапе руководитель должен правильно определить потенциал каждого сотрудника и, основываясь на этом, распределить всех на должности;

2) создание микрогрупп (возникают неформальные отношения). На данном этапе выявляются самые сознательные, энергичные и инициативные работники, которые в состоянии помочь руководителю. Подобным образом можно выявить негативно настроенных работников, а также сотрудников, не согласных с деятельностью руководства, которые могут существенно помешать деятельности компании в целом. Руководитель должен проанализировать причины возникновения враждебно настроенной группы и попытаться их устранить. На данном этапе руководитель может управлять группой как лично, так и через неформальных лидеров;

3) достижение сознательности и активности работников высокого уровня. На данном этапе подчиненные уже должны хорошо понимать своего руководителя и без всяческого давления сверху выполнять свои прямые обязанности. Отличительная особенность данного этапа – это достижение гармонии в сочетании интересов группы и личности. На третьем этапе меняется стиль управления менеджера с автократического на более мягкий, демократический. Третий этап не является окончательным, ведь коллектив развивается постоянно.

Развиваясь, различные коллективы могут проходить этапы по-разному: некоторые этапы один коллектив может проходить быстрее, чем другие коллективы. Бывают случаи, когда он «застопоривается» на одном из этапов и даже распадается.

Чтобы оценить продуктивность работы менеджера, нужно обращать внимание не на то, что он делает, а на то, как он побуждает к работе других. Чтобы заставить сотрудников трудиться, менеджер должен обладать властью. Властный менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного исполнения всех своих распоряжений и указаний. Основной канал власти – это принуждение (побуждение людей к деятельности вопреки их желанию), который основывается на страхе быть наказанным или уволенным. Подчиненный, взаимодействуя со своим начальником, должен ощущать не только влияние непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.

Другим источником власти является право руководителя выступать в качестве эксперта по всем профессиональным вопросам. Информация также является властным манипулятором (какова информация, таков и характер деятельности людей). Степень властного влияния напрямую зависит от должности менеджера. Если руководитель достаточно авторитетный, то он может оказывать влияние на подчиненных без предварительной демонстрации своих властных полномочий. Люди без всякого протеста исполняют указания авторитетного руководителя.

Однако не только руководитель имеет власть над подчиненными, но и они над ним. Руководитель находится в зависимости от необходимой для принятия решений информации, которой могут обладать подчиненные. Если руководитель не хочет, чтобы подчиненные прибегали к демонстрации своей власти, то он не должен злоупотреблять собственными властными полномочиями. Поэтому крайне важно поддерживать такой баланс власти, при котором достигаются цели организации, но у сотрудников не возникает негативной реакции.

Управление конфликтом. Конфликты существуют и будут существовать во всех коллективах и имеют как положительные, так и отрицательные стороны. В каждом конфликте есть стороны и интересы.

Конфликт (от лат. conflictus – «столкновение») – это столкновение интересов двух или более сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами.

У большинства людей со словом «конфликт» ассоциируются понятия «злоба», «вражда» и «агрессия». И в связи с этим складывается мнение, что конфликт – это нежелательное (негативное) явление. Однако современные ученые утверждают, что некоторые конфликты не только возможны, но и необходимы. Положительная сторона конфликта заключается в том, что он помогает обнаружить разнообразие точек зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает найти альтернативы или проблемы.

Конструктивные конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений.

Деструктивные конфликты препятствуют развитию взаимоотношений, принятию решений, достижению поставленных целей.

Как будет развиваться конфликт, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Но, перед тем как начать управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия.

Формула конфликта должна помочь при его разрешении: «Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент» .

Конфликт – это открытое противодействие по поводу интересов и позиций.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент – это обстоятельства, которые послужили поводом для начала конфликта. Разрешить конфликт означает разрешить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Чтобы конфликт не возник снова, прежде всего необходимо разрешить конфликтную ситуацию, но на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Методы, используемые для разрешения конфликта:

1) структурные;

2) межличностные.

К структурным методам относятся:

1) разъяснение требований к работе . Это самый надежный метод предотвращения конфликта. В данном случае руководитель должен точно определить и разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Необходимо использовать такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также должны быть четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель должен убедиться, что все его подчиненные поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;

2) координационные мероприятия . Это метод, основанный на разделении полномочий. Подобное разделение существует для того, чтобы упорядочить взаимодействие сотрудников предприятия, облегчить их совместный труд. Начальник должен разрешать противоречия, возникающие между работниками, во избежание между ними конфликта;

3) общеорганизационные комплексные цели . Этот метод направлен на то, чтобы устремить усилия всех участников на достижение общей цели;

4) структура системы вознаграждений . Это метод, при котором с помощью вознаграждений можно оказывать влияние на людей и тем самым управлять конфликтом.

Межличностные методы разрешения конфликта:

1) уклонение . В данном случае человек пытается уйти от конфликта, всячески игнорирует и отрицает его. Такое поведение не дает возможности влиять ситуацию. Подобное поведение может быть оправдано только в том случае, если стороне конфликта необходимо выиграть время или выгода от выигранного спора будет меньше затраченных усилий;

2) сглаживание . В данном случае имеется большая ориентация на интересы другой стороны, чем на свои собственные. Причины данного поведения могут быть разными – желание завоевать расположение партнера на будущее, стремление избежать разрастания конфликта, осознание того, что противник прав. Результатом такой стратегии будет краткосрочное наступление мира и покоя, но вскоре будет «взрыв», который снова поднимет нерешенные проблемы. Стратегия сглаживания позволяет выиграть время, но не более того;

3) принуждение (подавление) . Данная стратегия противоположна сглаживанию, поскольку в этом случае ориентация идет в первую очередь на собственные интересы, а интересы другой стороны совсем не принимаются в расчет. Эта стратегия достаточно агрессивна, она заставляет принять свою точку зрения любой ценой. Оружием в данном случае выступают власть и полномочия. Такая стратегия может быть оправдана в том случае, если ситуация очень серьезна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб хорошим отношениям;

4) компромисс . В данном случае частично удовлетворяются собственные интересы и частично – интересы партнера. Такая стратегия наиболее приемлема, ведь способность к компромиссу очень ценится среди деловых людей. Компромисс помогает свести к минимуму недоброжелательность, напряженность и в итоге найти оптимальное решение в ситуации;

5) сотрудничество . Данная стратегия направлена на более полное удовлетворение интересов обеих сторон. Сотрудничество дает возможность полностью разрешить конфликт, но для этого требуется много времени и упорства.

7.6. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Стимул (от лат. stimulus – «стрекало, погонялка») – это побуждение к действию.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека с помощью значимых для него вещей, побуждающий его к необходимым действиям.

Мотивация – это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника.

Системы материального и нематериального стимулирования преследуют следующие цели:

1) повышение доходов;

2) выполнение производственных и финансовых планов в более короткие сроки;

3) повышение качества продуктов и услуг компании;

4) повышение материальной заинтересованности работников;

5) побуждение сотрудников предприятия трудиться максимально эффективно за минимальные деньги;

6) поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

7) стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

8) привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

9) развитие инициативности, преданность работников, лояльности к компании;

10) укрепление дисциплины работников.

Принципы управления мотивацией:

1) мотивация состоит не только из материально-денежных, но и из «неденежных» элементов, к которым относятся моральные и социальные;

2) мотивация дает сотрудникам возможность контролировать свой рабочий процесс и его последствия, право принимать самостоятельные решения, которые касаются результатов работы. Осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему большое удовлетворение и способствует повышению его работоспособности;

3) необходимо давать сотрудникам возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на результаты работы, поскольку это значительно повысит их мотивацию;

4) существуют правила, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться повышения самостоятельности и активности работников: а) необходимо четко распределять задания по степени важности; б) необходимо улучшать условия работы персонала в компании; в) необходимо предоставлять работнику возможность применять свои знания на практике, а при необходимости получать помощь и поддержку;

5) нужно правильно распределять работу между сотрудниками;

6) чем больший интерес проявляет руководство к желаемым результатам, тем больше в этом заинтересованы исполнители;

7) сотрудники организации должны получать признание за свой вклад в работу. Для повышения статуса положительного работника можно использовать такие методы поощрения, как улучшение условий труда (выделение собственного кабинета), участие в престижных тренингах, личная похвала, опубликованная благодарность, повышение оклада и т. д.;

8) спонтанные, нерегулярные поощрения мотивируют работников гораздо лучше, чем предсказуемые, поскольку не вызывают привыкания;

9) поощрения должны быть за промежуточные достижения и по завершении всей работы. Положительную мотивацию необходимо подкреплять через небольшие интервалы времени;

10) сотрудники должны чувствовать себя уверенно на рабочем месте;

11) награда не должна быть большей и редкой, лучше чтобы она была маленькой, но частой, и ее могли получить многие, а не один-единственный работник, если он даже и самый лучший. Без серьезных оснований нельзя постоянно выделять кого-либо из сотрудников, поскольку это может привести к распаду коллектива;

12) бывает полезно организовать внутренние соревнования, особенно это эффективно, если есть две смены работников. Для этого необходимо оглашать результаты каждой смены (например, завести доску, на которой записывать достижения). Самое главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других;

13) основные стимулы: повышение в должности, увеличение полномочий, рост власти, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность начальника на общем собрании, материальная премия с указанием, за что, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, предоставление жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры и др.;

14) начальство должно относиться к каждому работнику, основываясь на критерии его эффективности и пользы для организации.

Нематериальная система мотивации состоит из ряда факторов и элементов, к которым относятся:

1) социальная политика;

2) корпоративная культура;

3) коммуникация;

4) соревнование.

Корпоративная социальная политика – это мероприятия и программы, целью которых является повышение социального статуса сотрудника компании. К подобному статусу относятся:

1) условия труда;

2) фирменная спецодежда;

3) корпоративные увеселительные мероприятия.

Корпоративная культура – это явление, которое обеспечивает мотивацию работников организации без материальных выплат и способствует созданию благоприятного климата для выполнения своих трудовых функций каждым сотрудником.

Основные элементы корпоративной культуры:

1) общая философия и политика;

2) стратегия компании;

3) отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками;

4) корпоративный стиль.

Этический кодекс – это официальный документ компании, который определяет, как должны строиться взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, его должен знать и соблюдать каждый сотрудник компании. Этот документ содержит наиболее важные аспекты и вопросы. Нарушение кодекса – это серьезный проступок, за который могут даже уволить. Корпоративная культура объединяет людей и делает из них единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями.

Многие компании делают упор на такой элемент корпоративного стиля, как экономические соревнования . Соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности в соперничестве, а администрации – выявить лучших и продемонстрировать им свою благодарность.

Корпоративные праздники должны проводиться с учетом целей, задач, стоящих перед компанией. Праздник не должен иметь своей целью обсуждение каких-либо рабочих моментов, он должен создать неформальные отношения, давать возможность отдохнуть.

Символика играет большую роль в корпоративной культуре. Западные компании все чаще стали использовать в качестве символа фотографии руководителя и наиболее выдающихся сотрудников. Это значительно поднимает корпоративный дух.

Еще одно важное средство установления корпоративной культуры – это коммуникация . Без хорошей коммуникации у сотрудников не возникнет чувства причастности к делам компании. Коммуникация должна быть двухсторонней и обеспечивать обратную связь. Обратная связь может осуществляться посредством опросов сотрудников, регулярных встреч с руководителями, электронной почты.

Кроме универсальных способов мотивации, необходимо использовать индивидуальные формы, которые должны учитывать соотношение интересов организации с личными интересами работника. Материальные вознаграждения должны предшествовать нематериальным (только после удовлетворения основных потребностей сотрудник может задуматься о самореализации и развитии). Принадлежность к команде – это один из сильнейших факторов мотивации. Этот фактор способен удерживать сотрудника от поиска нового места работы и формирует стремление повышать свою эффективность.

Чтобы повысить фактор мотивации, необходимо уделять внимание не только самим работникам, но и их детям. Такие программы не требуют больших вложений. Достаточно организовать конкурс детских рисунков с торжественным награждением, и дух сотрудников-родителей заметно поднимется.

Мотивация – это чувство, возникающее внутри самого человека.

7.7. Размер и система чаевых

Чаевые очень распространены во всех сферах услуг (в гостиницах, ресторанах, барах, кафе) и во всех странах мира. Однако подход к количеству дополнительного вознаграждения, выплачиваемого обслуживающему персоналу, зависит от традиций государства. Так, в Европе, США и Канаде чаевые имеют фиксированное значение (процент от суммы счета – в ресторане). В странах Востока и Азии размер чаевых определяется самим исполнителем, просить вознаграждение открыто не считается неприличным.

Чаевые призваны стимулировать персонал к качественной работе, поскольку недовольный посетитель никогда не оставит чаевых. Это выгодно не только обслуживающему персоналу, но и работодателю, поэтому редко когда обслуживающий персонал работает только за одну зарплату.

Размер чаевых в ресторанах может варьироваться от 10 до 25 % от счета, при этом не имеет значения, какие эмоции остались у посетителя от ресторана и обслуживания. В США, помимо чаевых, принято делать обслуживающему персоналу и рождественские подарки. При оплате счета существуют два основных варианта:

1) чаевые включаются в счет сразу;

2) чаевые не включаются в счет – их размер зависит от гостя.

В России в основном доминирует второй способ, поскольку он стимулирует персонал повышать качество обслуживания.

Такой подход эффективен в несетевых ресторанах. Но у чаевых есть и свои минусы, ведь официант работает исключительно на себя, зарабатывая деньги для компании параллельно своим заработкам и не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных идей. Получая чаевые от гостя, официант может всячески вымогать их, что отрицательно влияет на имидж заведения. Также официант может стараться уделять больше внимания более состоятельным гостям, рассчитывая получить больше чаевых.

Если чаевые уже включены в счет, то для официанта нет смысла делить гостей на бедных и богатых. Включать чаевые в счет имеет смысл в сетевых ресторанах, поскольку там официанты работают в первую очередь с корпоративными программами и специальными предложениями. Но такая система тоже имеет свои минусы. Включение вознаграждения в счет требует, чтобы все стандарты и процедуры были максимально четко прописаны, необходим постоянный контроль над работой официантов. При таком подходе возникает дополнительное налогообложение.

Есть еще третья система чаевых, практически не встречающаяся на сегодняшний день. При такой системе чаевые официантам выплачивает ресторан, учитывая при этом процент от выручки за смену. Процент выплат официанту может быть фиксирован или варьироваться в зависимости от выручки. Минусом является то, что официанты могут начать настойчиво навязывать гостям самые дорогие блюда, совсем не учитывая их предпочтения в еде.

В России средний размер чаевых составляет 10?15 % от суммы заказа. На размер чаевых влияет большое количество факторов – настроение клиента, время посещения ресторана и т. д.

Чаевые, кроме пользы, могут принести и значительный вред ресторану в том случае, если их сумма будет превышать заработную плату менеджера, и при отсутствии возможности повысить официанта до менеджера. Зарплата и чаевые официанта в основном находятся в пропорции 50 на 50.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

— подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего производства;
— оценку персонала;
— наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
— обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

— прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
— анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
— мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работы с кадрами.

Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор, наем, развитие, ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и избыток персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников. Избыток персонала приводит к тяжелой управляемости, дублирование функций и т.д.

Таким образом, цель формирования персонала отеля — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

— обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
— оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

— соответствие численности работников объему выполненных работ;
— согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
— обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами предоставления услуг;
— максимальная эффективность использования рабочего времени;
— создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профиля работников по оказанию услуг.

ПЛАН

Введение 3

Глава I. Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах. 5

1.1. Концепция управления персоналом в организации. 5

1.2. Необходимость и сущность управления человеческими ресурсами 8

Глава II. Принципы и технологии организации управления персоналом в гостинице (на примере отеля «Хаятт») 11

2.1. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации. 11

2.2. Оперативный план работы с персоналом по совершенствованию системы управления в гостинице «Хаятт» 14

Глава III. Стратегия и тактика действия (функционирования) менеджера. Цель, назначение, реализация возможностей. 22

3.1. Эффективность управления персонала в гостинице. 28

3.2. Пути совершенствования управления персоналом в гостинице. 30

Заключение. 33

Список использованной литературы 34

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономической, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне гостиниц, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результатом своей хозяйственной деятельности, гостиница должна сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Гостиничная индустрия приобретает все черты самостоятельности, характерные для работ в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления, увеличение объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих поведении, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большое значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и потенциале и по существу предопределяющим успех фирмы в достижении ее целей.

Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое требование к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основаниями науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема актуальна, обширна и малоизученна. Особенно это касается вопросов возрастающей роли гостиниц на современном этапе, специфических особенностей управления персоналом, которым и посвящена данная работа.

Курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении краткая характеристика темы, определения ее задачи, актуальность и практическая значимость, представление структуры работы.

Первая глава посвящена проблемам управления персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой гостинице. Здесь вы найдете ответ на такие вопросы, как: концепция управления персоналом, принципы и методы построения системы управления в организации, а так же основы кадрового планирования в гостиницах.

Во второй и третьей главе освещены такие вопросы, как: принципы и технологии организации управления персоналом, оперативный план работы с персоналом, эффективность управления и пути совершенствования управления персоналом в гостинице «Хаятт».

В заключении представлены основные выводы по проблеме управления (менеджмент).

В ходе выполнения данной работы были использованы работы наиболее серьезных исследований данной темы таких, как д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, В.А. Устинова и других.

Таким образом, цель работы – это оценка эффективности работы управления персоналом в гостинице.

Глава I . Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах.

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его", служащие - это часть предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант в ресторане, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чув­ство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий; с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

1.1. Концепция управления персоналом в организации.

До последнего времени само понятие «управление персоналом в гостиницах» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях камандно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить тир фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2. Необходимость и сущность управления человеческими ресурсами

В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее.решению.гостиницы «Dnipro hotel» 2.2. Изучение управления персоналом в гостинице ...

Технология и организация работы службы питания на примере гостиницы Альфа

Курсовая работа >> Менеджмент

... управления гостиницей «Альфа» 3.1. Организационная структура управления гостиницей 3.2. Автоматизация на предприятии Глава 4: Перосонал гостиницы 4.1. Функциональные обязанности работников гостиницы ... питания на примере гостиницы « ... персоналом гостиницы : ...

Развитие гостиничной цепи и ее деятельность в структуре туристских рынков на примере гостиницы "Holiday Inn Moscow Lesnaya"

Дипломная работа >> Физкультура и спорт

И ее деятельность в структуре туристских рынков» (на примере гостиницы «Holiday Inn Moscow Lesnaya») Москва... истории возникновения гостиницы , специфике управления гостиничным комплексом, а также о взаимоотношениях между персоналом и клиентами в гостинице . К...

Организация обслуживания населения в гостиничном бизнесе на примере гостиницы Астория

Курсовая работа >> Маркетинг

... на примере гостиницы «Астория-1» 2.1. Характеристика гостиницы «Астория-1» 2.2. Организационная структура гостиницы ... с эксплуатацией и управлением гостиницами . Отечественным предприятиям... и персоналом , гостем и руко­водством, руководством и персоналом . ...

Введение

1.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления

2.2 Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала

2.3 Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления в гостинице "Званица"

3.1 Определение основных направлений совершенствования управления персоналом гостиницы

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В настоящее время разрешение вопросов, связанных с управлением персоналом, имеет большое значение для организаций всех сфер деятельности. Не являются исключением и организации гостиничного бизнеса.

Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.

Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

В общем виде, управление персоналом - это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность дипломной работы вызвана тем, что на современном этапе развития экономики, и гостиничной сферы, в частности, является проблема в области работы с персоналом и грамотным его управлением. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.

Цель работы - анализ и оценка персонала в гостинице "Званица", г. Удомля и предложения по усовершенствованию системы управления персоналов в анализируемом гостиничном предприятии. В ходе работы, необходимо выполнение следующих задач :

·проанализировать сущность управления персоналом, современные тенденции развития системы управления и особенности управления персоналом в средствах размещения;

·дать основную характеристику деятельности гостиницы "Званица", проанализировать основные экономические показатели деятельности, и дать оценку системе управления в гостинице;

·определить основные направления развития и совершенствования действующей системы управления в гостинице;

управление персонал гостиница

·предложить мероприятия по совершенствованию управления в гостинице "Званица", и дать стоимостную оценку предложенным мероприятиям. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий;

·сделать основные выводы о социальной и экономической эффективности предложенных решений.

Объектом исследования является гостиничное предприятие: ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица", расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, предметом - система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства.

Информационную базу дипломной работы составили отраслевые статистические данные, публикации периодической печати, информационно-аналитические материалы лидеров туристской отрасли, а также информация глобальной сети Internet.

Для решения отдельных задач использовались элементы логического, экономического и статистического анализа (временной, структурный, относительных показателей), обобщения, общенаучных методов (наблюдение, сравнение). Выбор методов исследования обусловлен поставленной целью и задачами работы, спецификой предметной и объектной областей.

Теоретической и методологической основой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, общенаучные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и аналогия и др.), нормативно-правовые акты и методические документы по проблемам инновационного развития в Российской Федерации и Тверской области; данные Федеральной службы государственной статистики; официальных сайтов Президента России, Федерального агентства по туризму Российской Федерации, Министерства образования и науки, Федерального агентства по образованию, учебных заведений, специализирующихся в сфере туристского образования, международных и российских организаций в сфере туризма и гостинично-ресторанного бизнеса; публикации периодической печати; результаты авторских исследований.

При решении конкретных задач в дипломе использовались положения теории математической статистики, математического моделирования, социологических исследований, метода экспертных оценок.

Структура данной работы : введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

Актуальность темы исследования, объект и предмет дипломной работы, информационная база выполнения работа и ее структура представлены во введении .

Первая глава "Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования" посвящена определению сущности управления, оценке современных тенденций развития и совершенствования управления. Дан анализ особенностям управления персоналом в сфере обслуживания, в частности в средствах размещения.

Во второй главе "Анализ функционирования и управления в гостинце "Званица" дана общая характеристика средству размещения, проведена оценка деятельности гостиницы за период 2010-2012 гг., проанализированы основные экономические и финансовые показатели деятельности гостиницы, проанализирована существующая система управления персоналом в гостинице и определены основные результаты направлений развития и совершенствования действующей системы управления персоналом.

В третьей главе "Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом" предложены основные мероприятия по совершенствованию системы управления в гостинице, дана стоимостная оценка предложенных мероприятий и произведен расчет экономической и социальной эффективности внедрения предложенных мероприятий в гостинице "Званица".

Заключение содержит основные выводы и результаты исследования.

Глава 1. Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования

1.1 Управление: системы, организация, процессы, субъекты

В современном мире, для достижения целей, стоящих перед организацией, фирмы используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Согласно наблюдениям Анри Файоля: "Управлять - это значит предвидеть, изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия; согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и умение; контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям" .

В общем виде, управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах .

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы (процессы) кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока :

·технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

·технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

·технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров .

Исходя из этого, процесс управления персоналом в системе менеджмента качества можно разбить на следующие основные подпроцессы, которые могут в различных фирмах расширяться и видоизменяться:

·определение потребности в персонале;

·формулировка требований к различным категориям работников;

·подбор и найм персонала;

·адаптация новых сотрудников;

·оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;

·разработка системы мотивации;

·управление обучением и развитием работников;

·организация завершения трудовой карьеры.

Таблица 1 - Основные подпроцессы управления персоналом в общем виде

ЭтапыНаиболее важные вопросыОпределение потребности в человеческих ресурсах. Решение об организационной структуре компании. Как будет определяться, сколько человек необходимо? Правила и процедура согласования. Определение способов поиска кандидатов. Где и как будет вестись поиск кандидатов? Бюджетирование процесса поиска. Поиск и отбор кандидатов. Процедура подбора кандидатов. Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе. Конфиденциальность и разграничение доступа к информации. Формализация критериев подбора. Обучение функциональных руководителей методикам подбора (STAR, PARLA, моделирование, экспертные оценки). Адаптация на рабочем месте. Структура процесса адаптации. Этапы и контрольные точки. Участие в работе других отделов в ходе адаптации. Оценка эффективности работы сотрудников. Критерии оценки. Способы определение соответствия критериям оценки. Баланс "Эффект/затраты" на оценку персонала. Правильное информирование сотрудников о результатах оценки. Использование результатов оценки в работе. Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении. Выбор способов обучения и развития. Организация обучения и развития. Оценка эффективности обучения и развития. Планирование обучения и развития. Формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании. Способы формирования и развития команды. Организация командообразующих мероприятий. Связь с корпоративной культурой. Планирование карьерного роста. Политика карьерного роста. Вертикальный и горизонтальный рост. Формирование кадрового резерва. Связь карьерного роста с общей системой мотивации в компании. Процедура увольнения. Правила и этапы процедуры увольнения. Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.

Для учета психологических аспектов управления персоналом в контексте общих подпроцессов, должны учитываться следующие аспекты: типология личности, определение совместимости сотрудников, формирование и развитие команды, повышение степени сотрудничества в команде, повышение эффективности коммуникации руководителя, управление конфликтами, формирование и развитие корпоративной культуры и субкультуры.

Схематически эффективный процесс управления персоналом можно представить следующим образом (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Процесс управления персоналом предприятия. Планирование персонала

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. При планировании кадровых ресурсов учитываются количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности. Предприятия должны не только оценивать внутренние потребности в персонале, но и заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы оценить возможности кадрового обеспечения. Стоит учитывать, что предприятия должны следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования .

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных. Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение .

Немаловажным в процессе управления является комплексная оценка персонала, главная задача которой - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации .

Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно :

)планирование - постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

2)организация - постановка задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

)руководство - решение вопросов касательно признания стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор работников, установление требований к выполняемой работы, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры сотрудников;

)контроль - установление отклонений от требований по количеству и качеству работы, уровня производительности и эффективности труда, проверка соответствия выполняемых работ установленным стандартам и нормам;

)регулирования - корректировка работ и установленных требований в случае необходимости.

Система управления персоналом включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Деятельность СУ заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ управления, используя управляющая воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получает информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять (рисунок 2.) .

Рисунок 2 - Схема управления системой персонала организации

Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т.п., поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и целеустремленные (средства производства, предметы труда) части системы управления.

Персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления организации.

Однако людьми управляют люди - руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации. Таким образом часть людей в организации выступают как субъекты управления.

По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом распространяется на каждого работника.

.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления

В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала.

При определении сущности системы управления персоналом, нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Согласно определению Норберта Том в книге "Проблемы теории и практики управления" :

·управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

·процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала;

·профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных.

В современной действительности наиболее четко видно, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Тенденции развития персонала эффективнее всего рассматривать в контексте процесса управления, оценивая, какие тенденции просматриваются на каждом этапе подпроцесса управления (по рисунку 1).

Основная концепция развития управления на современном этапе предполагает, что многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента.

Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы .

Стоит отметить, что переход к инновационному управлению персоналом в настоящее время является общемировой тенденцией совершенствования процессов управления предприятием в условиях глубокой интеграции мирового рынка, высокотехнологичных производств, обострения конкурентной борьбы и повышения степени неопределенности внешней по отношению к предприятию среды .

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому организации стали рассматривать параметры психологического портрета личности и принимать решения с учетом этих параметров . Также для того, чтобы обеспечить требуемое соответствие организации и повысить эффективность управления персоналом фирмы стали использовать следующие приемы и методы:

·проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения);

·привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

·обеспечивать постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

·оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

В последнее время наблюдается переход от различных традиционных методов оценки персонала к более совершенным и более актуальным, к числу которых относятся: assessment-центры, психодиагностика, использование полиграфа, оценка компетенций с помощью экзаменов, деловых игр и других "учебных" технологий.

Крупные компании очень часто обращаются в специализированные assessment - центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения. В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment-центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности .

Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему.

Еще одна тенденция прослеживается в изменениях самой системы подбора и найма кадров. Коммерческие структуры стали применять формы заемного труда с использованием сторонних специалистов, а также нередко поручают выполнение ряда своих функций специализированным фирмам. Как считают специалисты такое привлечение сторонних работников и фирм для выполнения определенных видов работ, которые называются аутсорсингом и аутстаффингом, удобно и даже понижает кадровые издержки, а иногда и налоги. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Следующая тенденция касается развития информационных технологий, которые активно стали применяться в управленческой деятельности организаций .

В последние годы значительное внимание обращается на принятие многочисленных кадровых решений в сфере управления человеческими ресурсами различных организаций. Выработка и принятие подобных решений неразрывно связаны с процессами переработки информации. Чем выше эффект от использования кадровой информации, тем более объективные решения будут приниматься руководителями по широкому разнообразию кадровых проблем.

Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений. Так как кадровая информация не отличается полнотой, есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др. Слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая - интеллектуальная обработка. Выявление закономерностей развития деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, часто не рассматривается как актуальная управленческая задача.

Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В результате внедрения современных информационных технологий по управлению персоналом предприятие приобретает следующие важнейшие организационные, экономические и социальные эффекты:

·сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

·повышение качества кадровых решений;

·оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями;

·снижение затрат на управление персоналом;

·повышение производительности труда персонала;

·оптимальное использование профессиональных качеств конкретного сотрудника предприятия;

·персональный учет пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

·ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

·подготовка руководящего резерва и продвижения по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Таким образом, инновационные технологии в управлении сферой сервиса на современном этапе представляют собой:

) управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные;

) новые формы интерактивной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д. .

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения. Предлагаемый обзор поможет участникам рынка в планировании своей деятельности.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям :

) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса. Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России.

1.3 Управление персоналом в социально-экономических системах

Анализ практики функционирования различных хозяйственных субъектов, а также специальной литературы по проблемам управления персоналом свидетельствует о существовании четырех основных концепций роли кадров в производстве продуктов или услуг, постепенно сменяющих друг друга . Так, первой из них является концепция "labor resources use" (использование трудовых ресурсов). Особенностью данной концепции стало то, что в процессе производства товаров или оказания услуг главная роль отводилась не человеку, а его функции - труду, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла в той или иной степени отражение в марксизме и тейлоризме и просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века .

Второй стала концепция "personnel management" (управление персоналом). Ее основой стала теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через его роль - должность. В этих условиях управление осуществлялось через административные механизмы: принципы, методы, полномочия, функции. Эта концепция получила развитие с 30-х годов XX века, и иногда ее можно встретить в реальной практике, в том числе и в современной России .

Третья концепция - "human resource management" (управление человеческими ресурсами) - рассматривала человека не с точки зрения должности (элемента структуры), а как невозобновляемый ресурс, как элемент социальной организации, органически соединяемый тремя основными компонентами: трудовой функцией, социальными отношениями и состоянием работника. На Западе эта концепция начала разрабатываться с середины 50-х годов XX века, в России (в СССР) - фрагментарно, за 30 лет до и в годы перестройки. В литературе известна как необходимость "активизации человеческого фактора" .

Четвертая концепция - "human being management" (управление человеком) - определяет человека как главного субъекта организации, видит в нем особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. По этой концепции стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека.

Основоположником этого направления в Японии принято считать К. Мацусита и А. Морита, в США - Даля, внесших заметный вклад в создание теории "человеческих отношений" и "демократизации производства". В России эта концепция разрабатывалась в 90-х гг. XX века в ИЭ РАН (Е.П. Торкановский, М.И. Воейков), в МГУ и других вузах. Своеобразно она была реализована в теории "производственного самоуправления" .

Современные взгляды, так или иначе, тесно связаны с управлением человеком с позиции теории "человеческих отношений".

Однако следует подчеркнуть, что реальная практика функционирования предприятий индустрии туризма задолго до появления четвертой концепции поставила во главу угла своего развития "человека, работающего в этой индустрии".

Процесс управления включает в себя методы, с помощью которых достигаются основные цели предприятия. В общем виде, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал (рисунок 3).

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать".

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией .

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.

Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности .

Рисунок 3 - Методы управления персоналом

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Таблица 2 - Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития

Функции управления персоналомРазвитие основано на вертикальной или технологической интеграцииРазвитие основано на создании новых видов бизнесаОбщая философияОрганизация развивается с опорой на развитие существующего персонала. Нужны работники, которые стремятся к развитию, способны развиваться и готовы, даже достигнув каких-то вершин в одном виде деятельности, искать новые ниши и пробовать себя в новых видах деятельности. Развитие организации осуществляется главным образом за счет "новой крови" - приема новых работников, готовых специалистов во вновь открываемом бизнесе. Формирование кадрового составаПреобладает внутрифирменный найм, прием со стороны ограничен. Повышенные требования к образованию и разностороннему опыту работы. От работников ожидается большая идентификация с фирмой, а не с профессией или видом бизнеса. Считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями, увольнения редки. Преимущественный найм со стороны, чаще сначала на временную работу или на срочный договор с последующим переводом работников в постоянный штат, если вновь начинаемый бизнес окажется перспективным. Периодические сокращения и увольнения сотрудников при сворачивании или закрытии малоэффективных видов бизнеса. Организация трудаФирма действует как целостная структура, построенная чаще по технологическому принципу. Разные виды бизнеса организационно разделены. Относительно развит внутренний хозрасчет. Обучение и развитиеАкцент на внутрифирменном обучении и развитии всех групп персонала. Используются комплексные формы обучения, инновационные методы. Поддерживается общая карьерная динамика. Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям. Карьерный рост поддерживается в конкретном виде бизнеса. Мотивация, оплата и стимулирование трудаПреобладание патриотического типа трудовой мотивации. Оплата повременная или по должностным окладам, высокая доля постоянной части заработка. Широко используется участие в капитале и прибылях. Преобладание профессионального типа мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса, высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности данного вида бизнеса. Социально-бытовые вопросыПостоянное внимание к бытовым нуждам работников. Минимальное внимание к бытовым нуждам работников.

Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.

Особенности труда работников аппарата управления

1. большая степень самостоятельности работников аппарата управления по сравнению с работниками физического труда в вопросах установления последовательности работ в течение рабочего дня;
2. наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;
3. сезонность туристского спроса обуславливает определенные трудности в планировании и оперативном управлении, а также в равномерной загрузке работников аппарата управления по календарным срокам;
4. большое разнообразие по характеру и содержанию выполненных одним руководителем или специалистом управленческих работ, незначительную повторимость многих операций и многообразия решаемых задач;
5. необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и установить весь комплекс управленческих операций, их четкое содержание и порядок выполнения;
6. трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии труда;
7. большая сложность управленческого труда, которая требует в отдельных случаях коллективного решения;
8. способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных производителей;
9. нельзя оценить труд работников аппарата управления количеством производимой продукции. Исключение составляют только отдельные работы, результаты которых поддаются количественному измерению (например, количество проданных путевок).

Рассмотренные характерные особенности управленческого труда представляют определенные требования к его работникам.

К их числу относятся компетентность, деловитость, умение управлять, высокие моральные качества.

Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся:

)научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

2)уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

)обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

)достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

)уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);

)уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

)трудовые: соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

2)финансовые: величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

1.4 Особенности управления персоналом в сфере обслуживания

Роль туристских услуг (как и вообще услуг) в современном мире растет с каждым днем. Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации .

В гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: "Это теория, а на практике все по-другому". Однако на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями существенно ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере отелем доходов.

Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а его новизна.

Она в виде ноу-хау, патентов оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного разработчиков, исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.

Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров .

Качество обслуживания в туризме - один из самых важных показателей работы гостиницы или турфирмы. Именно данный фактор позволяет говорить о конкурентоспособности предприятия и повышения лояльности клиентов к нему.

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что "наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться".

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Цель стандартизации - нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита интересов потребителей услуг. Согласно международному стандарту ИСО 9000, для обеспечения качества требуются :

·соответствующая материальная база (средства размещения);

·квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

·глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:

·материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

·обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

·разработка перспективы карьерного роста;

·пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Управление качеством предполагает наличие следующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг: Система подбора персонала и его обучение. Администрация гостиницы должна организовывать службу подбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышении квалификации персонала;

·система контроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг в гостинице. При определении стандартов обслуживания для гостиничных предприятий их владельцы и менеджеры должны четко представлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям;

·система контроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг. Гостиницы могут использовать жалобы как ценный источник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобы указывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворения недовольных клиентов.

Таким образом, образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей .

Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:

·эффективное маркетинговое управление предприятием;

·внедрение отраслевого стандарта качества;

·разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов;

·применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

·введение нормирования труда работников (нормативов выработки);

·справедливая оценка и мотивация труда;

·наличие корпоративной культуры.

Частью корпоративной культуры стала система Всеобщего управления качеством (TQM), ориентированная на удовлетворение запросов клиентов. В основе TQM лежат следующие принципы:

·ориентация на потребителя. Необходимо понимать текущие и будущие потребности своих потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

·лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации;

·вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;

·подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается быстрее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

·системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей;

·постоянное улучшение деятельности организации, которое в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю :

·профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

·социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности - предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

·концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

·принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность любого предприятия в сфере обслуживания.

Таким образом, главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Таким образом.

·система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве;

·современные тенденции развития персонала включают в себя: инновационный подход, психологические аспекты управления, обращение к сторонним организациям с целью оценки тенденций развития и привлечения заемного труда, повсеместное применение информационных технологий, автоматизация процесса управления, изменения подхода к обучению персонала;

·различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал; их сочетание позволяет наиболее эффективно выстроить систему управления персоналом на предприятии и, в конечном итоге, повлиять на качественные и количественные показатели деятельности предприятия;

·грамотно выстроенная система управления персоналом имеет особое значение на предприятиях, связанных с системой обслуживания, в особенности в средствах размещения. В связи с этим, имеет значение обратиться к стандартизации обслуживания, выстраиванию системы стратегического планирования на предприятии размещения;

·в целом, гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Глава 2. Анализ функционирования и управления в ооо "дом плюс" - гостиница "Званица"

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Анализируемый объект - ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица" (далее гостиница "Званица"), расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, сайт: #"justify">Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней, расположена в 400 метрах от центра Удомли, в 350 метрах от ж/д и автовокзалов. Окна гостиницы выходят на улицу Космонавтов и новый жилой микрорайон. В состав гостиницы "Званица" входят кафе и сауна. В перспективе - ввод тренажерного зала и бильярда. Кафе в своем составе имеет два зала.

Гостиница "Званица" была построена в сентябре 2008 года. Название свое получила в честь реки, протекающей в Удомельском районе, ее визитной карточкой является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных служб. Гостиница "Званица" - ориентирована на деловой туризм и является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций и торжественных мероприятий в Удомле.

К услугам клиентов гостиницы "Званица": 3 номера одноместных, 6 номеров семейных, 27 номеров двухместных, 11 номеров трехместных и 3 номера четырехместных. Всего в отеле 50 номеров различных категорий. Все номера гостиницы оснащены новой мебелью, ванными комнатами и туалетами. В ресторане для гостей проводят анимационные шоу, приуроченные к различным событиям в жизни города.

Теги: Система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства (на примере гостиницы "Званица" г. Удомля) Диплом Менеджмент

MANAGMENT AND DEVELOPMENT OF THE PERSONNEL IN THE FIELD OF HOTEL INDUSTRY

Verma Amit

amity University in Dubai, Doctor of Philosophy in management

UAE, Dubai

Bekhruzkhon Makhamadaliev

student of Management Development Institute of Singapore in Tashkent

Uzbekistan, Tashkent

АННОТАЦИЯ

Значительную роль в достижении успеха гостиничного бизнеса приобретает сервис и качество оказываемых услуг, что непосредственно зависит от персонала. В статье рассматривается роль персонала в сфере гостиничного бизнеса. А также рассмотрены методы управления и развития персонала и этапы в процессе управления персоналом. Приводятся рекомендации по повышению эффективности управления и развития персоналов в сфере гостиничного бизнеса и подведены итоги.

ABSTRACT

An important role of success of hotel business acquires the service and the quality of service that directly depend of the staff. This article examines the role of the staff in the hospitality industry. Also, describes methods to manage and improve the staff, and stages in the staff improving process. Provided the recommendations to improve the efficiency of the hotel management and the results.

Ключевые слова: гостиничный бизнес; персонал; менеджмент; эффективность управления;

Keywords: hospitality; staff; management; management effectiveness; staff management.

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, охватывая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Основной целью является обеспечение предельно высокого уровня эффективности труда. Однако, конкретных путей решения этой задачи не найдено. Необходимо подчеркнуть, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании и основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. Поэтому, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой .

В сфере гостиничного бизнеса немаловажную роль исполняет персонал, который является важной составной частью гостиничного обслуживания и, следовательно, качество гостиничного обслуживания зависит от его квалификации, мотивации, мастерства, а также вовлеченности в эффективную работу отеля. Под персоналом, в данном случае, понимается - «личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам» .

Однако, одним из сложно копируемых конкурентных преимуществ гостиниц являются: способность персонала гибко и быстро реагировать на пожелания клиентов отеля; учиться и постоянно улучшаться; существование навыков и способностей на преодоление конфликтных ситуаций, сопротивление напряжению; участию в процесс создания конкурентоспособного гостиничного обслуживания. Требование к непрерывному обучению и самосовершенствованию объяснено тем, что полученное профессиональное образование не достаточно, и все время должен быть актуализирован в связи с изменяющимися условиями окружающей среды, изменениями в требованиях клиентов, а также улучшением технологий обслуживания в отелях. По этой причине, гостиницы должны уделять большое внимание для подготовки и переквалификации персонала на постоянной основе, а также реализовывать курсы с целью повышения квалификации работников.

Как было правильно отмечено Д. А. Новиковым: «Управление - это воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее поведения» . Управление персоналом является одним из важнейших составляющих частей менеджмента, которая использует совокупность идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. Другими словами, управление персоналом - это вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение поставленных целей фирмы или предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности . К наиболее важнейшим функциям управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса можно отнести следующие:

Планирование нужного количества персонала, нахождения потребности в найме, маркетинге персонала, поиске персонала, выборе, приеме, адаптации, оценке, обучении, профессиональном развитии, мотивации, планирование карьеры, кадрового резерва, корпоративной культуры, соблюдения трудового законодательства .

Важно заметить, что предметом управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса выступает не только персонал, но и управленческие, социально – экономические отношения работников, которые формируются в процессе совместного труда и достижения поставленных целей организации. Процесс управления персоналом, с точки зрения теоретического аспекта, содержит в себе следующие этапы:

• отбор персонала;
• адаптация персонала;
• оценка персонала;
• обучение и развитие персонала;
• Корпоративная культура;
• мотивация персонала .

Улучшение качества обслуживания, профессиональные знания, а также навыки специалистов гостиничного комплекса, их готовности работать искренне, формирование корпоративной этики и культуры, ответственность к исполнению обязанностей, участие в действиях для улучшения качества предоставленных услуг являются важнейшими аспектами в сфере гостиничного бизнеса. Для формирования этих качеств у сотрудников отелей, рекомендуются осуществлять профессиональную подготовку посредством интенсив - программ, главной целью которого являются мотивация персонала к обучению и лучшим индикаторам в работе.

На самом деле, специфическая особенность гостиничного комплекса состоит в том, что большая часть персонала работает с гостями, и, следовательно, конкурентоспособность и качество гостиничной услуги зависит от их мастерства, профессионализма и личностных качеств.

Более того, управление персоналом в сфере гостиничного бизнеса осуществляется посредством ряда определенных методов управления. Методы управления персоналом предполагают: определение целей и основные области работы с персоналом; определение средств, форм и методов реализации целей; организация работы над реализацией принятых решений; координация и управление производительностью запланированных действий; постоянное улучшение системы работы с персоналом.

В качестве вывода к статье надо отметить, что в сфере гостиничного бизнеса персонал является важнейшим лицом компании и ведущим фактором оценки гостем всей организации в целом, а, следовательно – залогом успешной деятельности.

Список литератур ы:

1. Берендеева А.Б., Коробова О.О. Управление персоналом организации: учебное пособие – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2015.
2. Никольская Е.Ю, Попов Л.А.Управление персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства в условиях кризиса: Учебное пособие. М.: Изд-во ГОУ ВПО «РЭУ им.Г.В.Плеханова», 2010.
3. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. М.: МПСИ, 2005. – 584 с.
4. Словарь русского языка / Под. ред. С.И. Ожегова. М.: Русский язык, 1988. – 750 с.
5. Тогузова И. З., Тускаева М. Р., Туаева Л. А., Бадова Л. К., Позмогов А. И. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Академия естествознания, 2015.