Развитие внутренней логистики компании. Основы логистики организации (предприятия). Что отдавать на аутсорсинг

22.02.2024

Основные вопросы, которыми занимается логистика на предприятии, это управление материальными ресурсами и распределение их. Ресурсами могут считаться материалы основные и вспомогательные, комплектующие и полуфабрикаты, запчасти и упаковка, а также готовая конечная продукция.

Логистику на предприятии чаще всего можно подразделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя логистика занимается задачами по продвижению на рынок готовых товаров, то есть углубленно подходит к вопросам, относящимся к понятию сбыта продукции, к которым можно отнести:

доставку потребителям конечного или промежуточного продукта;
управление запасами продукта на собственных складах, на промежуточных площадках и у потребителей;
комплектование заказов по ассортименту выпускаемой продукции, их хранение, упаковка и отправка;
отслеживание спроса на выпускаемые товары, при необходимости выдача рекомендаций по корректировке производства.

К чему могут привести ошибки во внешней логистике

Современное производство постоянно растет и развивается, ставя дополнительно к существующим проблемам логистики все новые и новые задачи. Упущения во внешней логистике, недостаточное внимание к ее развитию могут привести к большим убыткам. Без грамотного решения логистических задач может, например, последовать перегрузка складских помещений, что приведет к неоправданному расширению складских запасов готовой продукции, потере ресурсов и непосредственному росту расходов.

Ошибки в логистике могут привести к неверной оценке потребностей в автоперевозках, вследствие чего будет расширен автопарк со всеми дополнительными издержками на его содержание или встанет вопрос привлечения сторонник грузоперевозчиков, что повысит расходы и создаст дополнительные проблемы.

Если своевременная доставка заказчикам готовой продукции будет выполняться со сбоями, это отрицательно скажется на имидже предприятия, а как следствие – на количестве покупателей.

Таким образом, занятие внешней логистикой предприятия требует пристального внимания, хорошей теоретической и практической подготовленности сотрудников и постоянного совершенствования.

Проблемы внешней логистики

Нормальный процесс внешней логистики могут осложнять самые разные проблемы. Так, все острее встает проблема перегруженности транспортных артерий больших городов, что увеличивает время доставки заказа. Дорожные неувязки срывают все планы и не дают точно планировать временные рамки. Если предприятие расположено на нескольких территориях, логистика усложняется появлением нескольких точек отгрузки готовых изделий. Перемещение материалов в пределах одного предприятия таким образом сталкивается с проблемами, свойственными внешней логистике.

Логистический аутсорсинг

Один из простейших выходов из положения для большинства предприятий – это передача задач внешней логистики стороннему логистическому предприятию, готовому предоставлять такие услуги – такая передача называется аутсорсингом. В этом особенно заинтересованы растущие и развивающиеся предприятия, которые готовятся к переходу на новый для себя уровень сбыта продукции: от местного к региональному, от регионального к федеральному и далее к международному.

Подобный переход обычно сопряжен с рядом затрат: создание новых логистических отделов, приобретение нового транспорта, увеличение штата сотрудников. В увеличившейся фирме нарастают бюрократические тенденции, она становится неповоротливой, медлительной и неуправляемой.

Собственная логистика достаточно дорого обходится предприятию: и специалистов приходится содержать, и автопарк постоянно наращивать, и склады готовой продукции иметь. На себестоимость эти расходы ложатся дополнительным тяжелым грузом, тем более, что логисты часто завышают внутреннюю стоимость своих услуг.

Использование внешнего логистического оператора особенно удобно тем производителям, которые выходят на экспорт своей продукции. Таможенное оформление, специально подготовленный транспорт, склады – все это гораздо проще и дешевле оплатить, чем развивать у себя.

Оптимальная организация перемещения материальных и информационных потоков – это неотъемлемая часть работы любого крупного предприятия. Правильно настроенные логистические процессы позволяют сэкономить ресурсы компании, а также оптимизировать складские запасы. В этой статье мы рассмотрим что такое логистика и её виды, а также кто такой логист и чем он занимается на предприятии.

Некоторые особенности

Многие причисляют логистику к математическим наукам. Нельзя не согласиться с этим утверждением, т.к. это наука, большей частью которой являются расчеты вне зависимости от сферы ее применения. Современные высшие учебные заведения готовят специалистов как широкой, так и узкой направленности, а сама логистика стала настоящим секретом успешного бизнеса, т.к. с ее помощью можно сэкономить на материалах, времени и информации.

Логистика – это рациональное продвижение товара или услуги от поставщика до потребителя, включая планирование, управление и контроль процесса.

Цель — повышение эффективности компании, а также повышение ее конкурентоспособности. Задачами являются:

улучшение управления товарами и услугами;
создание и повышение эффективности системы управления материальными и информационными ценностями;
повышение качества продукции.

Видео — что такое логистика транспорта и почему она важна:

Логистика имеет несколько направлений, основными из которых являются закупочная, производственная, маркетинговая и распределительная логистики. С каждым из этих направлений напрямую взаимодействует транспортная и информационная логистики.

Организация логистики на предприятии

Следует отметить, что работа отдела логистики будет эффективна только тогда, когда руководитель компании мыслит стратегически.

С понятием логистической системы тесно связано понятие «логистическая цепь». Логистическая цепь – это канал поставок, включая поставщика, склад, перевозчика, дилера (и/или дистрибьютора), продавца, покупателя.

В зависимости от товара, величины компании и прочих параметров звенья логистической цепи варьируются. Так, самой короткой цепью бывает цепь «Производитель – покупатель», однако, такое встречается крайне редко. Обычно в цепочку включены перекупщики, склады и перевозки.

Как строится и что включает в себя логистика на предприятии:

Создание службы логистики. Важно понимать, то налаженная логистика значительно экономит бюджет предприятия и повышает качество сервиса. На первом этапе компания определяется с приемлемой технологией логистики.
Мероприятия по достижению поставленных задач. Чтобы достичь задачи компании (сокращение расходов и повышение качества товара или услуги) предприятие после создания логистической службы должно комплексно подойти к вопросу отлаженности ее функционирования. Если это необходимо, ставятся новые задачи, либо прежние разбиваются на подзадачи. Важно провести хотя бы небольшой анализ маркетинговой среды компании (пройтись по конкурентам, окружающей среде и проч.). Также на этом этапе исключаются возможные угрозы.
Мероприятия по совершенствованию и расстановке приоритетов. Создание инфраструктуры логистики в компании еще не означает, что все будет идеально отлажено с самого начала. Необходимо проводить ревизию каналов распространения товара, если требуется увеличить их пропускную способность, расставить приоритеты. Также на этом этапе исправляются крупные ошибки логистической цепочки.
Совершенствование рабочего состава. Никогда не поздно проревизировать работу менеджеров и идентифицировать проблемы. На этом этапе консолидируются полномочия, власть и влияние.

Кто такой логист и чем он занимается

Логист – это человек, который, грубо говоря, организует доставку из одного пункта в другой. Если вам кажется, что в этом нет ничего сложного, вы глубоко ошибаетесь: логист должен учесть множество факторов и выбрать оптимальный вариант перевозки продукции или доставки услуги.

Логисты существовали еще во времена Византийской империи и занимались тем, что разрабатывали план перемещения армии. Разработка оптимального плана действий – вот чем занимается логист.

Должность логиста востребована, в первую очередь, в компаниях, которые занимаются перевозками. Более того, логист нужен любому предприятию (например, агрофирме), т.к. продукцию необходимо каким-то образом доставлять до конечного потребителя.

В обязанности логиста входит:

организация и координирование перевозок;
составление маршрута;
управление складом;
работа в 1С;
прием и контроль автомобильного транспорта, координация работы водителей;
оптимизация затрат;
формирование разного типа отчетов.

Видео — поможет на примере понять кто такой логист и чем он занимается:

Виды логистики

Логистику можно рассмотреть с точки зрения ее функционала, масштаба и типа затрагиваемых ресурсов.

Остановимся подробнее на первой классификации. Логистика по своему функционалу делится на следующие виды:

Закупочная . В ведении этого вида находится поиск и оценка поставщиков, выбор условий доставки, установление выгодных отношений с партнерами.

Производственная . Вид логистики, которая работает внутри предприятия. Отвечает за распределение материальных ресурсов.

Сбытовая . Управление уже готовым продуктом или услугой. В этот вид частично водит маркетинг (например, управление внешним видом товара).

Складская . Эффективное управление операциями на складе, выбор складов.

Транспортная . Выбор метода транспортировки, транспортного средства, маршрута и проч.

Таможенная . Перевозка груза через границу, работа с импортом и экспортом, работа с финансовой документацией.

Финансовая . Отвечает за оптимизация финансов на предприятии.

Туристическая . Организация маршрутов, работа с авиакомпаниями, отелями и проч.

Комплексная . Управляет всем выше названным.

Конечно, существует и другие виды логистики. Например, информационная — которая отвечает за эффективное распространение информации. Логистика – это неотъемлемая часть эффективности организации. Если компания выросла до определенного масштаба и ей требуется оптимизация, то без внедрения определенных логистических принципов не обойтись.

Видео — логист что это за профессия:

По мере развития бизнеса и углубления партнерских связей деловые отношения часто упираются в вопросы доставки и транспортировки сырья, и готовой продукции; передачи информации и финансовых средств. Как осуществляется эта трудоемкая работа, поговорим в статье.

Вы узнаете:

Какие задачи призван решать отдел логистики.
Какие обязанности у руководителя отдела логистики.
Как организовать отдел логистики с нуля.
Как эффективно управлять отделом логистики.
Как оптимизировать работу отдела логистики.
Как оценить эффективность отдела логистики.

Какие задачи решает отдел логистики

В логистике выделяют два основных раздела - распределение материальных ресурсов и управление ими.

Материальными ресурсами считаются основные (второстепенные) и первичные (вторичные) материалы, готовая продукция и полуфабрикаты, комплектующие и запасные части, упаковка и запасы продукции. Они распределяются путем перемещения готовой и промежуточной продукции в двух направлениях, точнее по двум каналам - прямому и косвенному.

Прямой канал - это движение ресурсов непосредственно к конечному (промежуточному) потребителю.
Косвенный канал - это поставки товара потребителю (большими, средними, малыми объемами) через большую сеть посредников.

Обычно у владельцев крупного и среднего бизнеса отдел логистики на предприятии представляет собой отдельное подразделение, где работают специалисты разного уровня - менеджеры-логисты, рядовые сотрудники, водители, диспетчеры. Мелкий бизнес зачастую обходится силами отдельных специалистов, закрепленных за отделами со схожими функциями (к примеру, транспортный или складские помещения). В лучшем случае возможен немногочисленный отдел. Организовать его с нуля поможет наш алгоритм, который вы найдете далее в статье.

Бывает, что в обязанности отдела логистики входит таможенное оформление с документальным обеспечением или управление внешними экономическими связями.

Исходя из этого, функции менеджера-логиста заключаются в следующем: документальный учет поставок и продаж, налаживание и укрепление сотрудничества с поставщиками, транспортными компаниями, страховщиками, финансовыми учреждениями и др.

Логистика бывает двух видов - внешняя и внутренняя. Она определяется направленностью компании.

Внутренняя логистика способствует решению производственных задач самой компании. Работники этого подразделения занимаются менеджментом и материально-техническим снабжением предприятия необходимыми ресурсами. Функциями внутренней логистики являются: контроль запасов всех имеющихся ресурсов, закупка сырья и материалов, складирование, хранение, доставка от поставщиков, перемещение в самой организации.

Внешняя логистика решает вопросы отправки товаров прямо к потребителям или на рынок через посредников. Отдел логистики, выполняя внешние функции, работает с различными каналами распределения. К главным задачам внешней логистики относят:

анализ спроса на продукцию компании и корректирование объемов выпуска согласно нуждам рынка;
оценка наличия запасов на собственных складах организации, промежуточных логистических площадках, а также у конечных потребителей;
обеспечение доставки выпускаемой продукции конечному или промежуточному потребителю и отслеживание этого процесса;
ответственное хранение всех товаров, контроль за сбором и упаковкой заказов.

Структура отдела логистики

Поскольку отделы логистики выполняют много специфичных функций, рационально будет из крупных подразделений создать небольшие профильные группы.

Приведем простой пример стандартного деления согласно выполняемым задачам.

Отдел закупок осуществляет следующие функции:

менеджмент и контроль складских работ в части обеспечения автотранспортом, упаковкой и оборудованием, техническими средствами и спецодеждой;
снабжение других подразделений всем необходимым для работы (аналогично оснащению склада);
управление поставками и сохранением ресурсов (сырье, материалы, комплектующие);
координацию закупок зарубежного сырья (товаров), включая таможенное оформление;
управление закупками и запасами для проведения работ на внешнем промышленном оборудовании.

Производственная логистика решает вопросы:

подготовки производственных планов и контроля над их выполнением;
планирования и закупок ресурсов (сырья, материалов, др.), необходимых для производства;
организации производственных процессов.

Отдел управления запасами и ассортиментом проводит аналитику, чтобы на ее основе регулировать резервы и номенклатуру изделий, выпускаемых компанией.

Отдел контроля над поставками готового товара реализует следующие цели:

принятие и оформление заказов, включая интернет-заявки;
территориальное управление складом и доставкой продукции конечному потребителю или посреднику;
контроль над дистрибутивной деятельностью и складом;
проверка качества сервисных услуг и партнерских связей.

Главное условие для сохранения бизнеса - оптимизация затрат. Редакция журнала «Коммерческий директор» предлагает восемь советов, которые помогут наладить логистику в непростой экономической ситуации.

Организация отдела логистики с нуля

Несмотря на безусловную пользу службы логистики, до сих пор отсутствует четкий порядок и принципы ее создания. Однако, опираясь на опыт множества компаний, можно добиться довольно большой отдачи от этого подразделения.

Очевидно, что организация отдела логистики - процедура довольно сложная, коль этим не занимались раньше. Но при реформировании устоявшихся бизнес-процессов еще сложнее преодолеть противодействие традиционных и зачастую неэффективных методов работы.

Наличие логистической службы позволяет обеспечить реально эффективное материально-техническое снабжение компании .
Начальный этап создания новой службы предполагает разработку положения об отделе логистики, где были бы подробно описаны его функции.
Вторым шагом является полное описание процесса поставок, осуществляемых под контролем логистов. Это позволяет заранее спрогнозировать возможные проблемы и наметить участки работ, управлять которыми должны лишь профессиональные сотрудники. Список конкретных сотрудников отдела логистики приведем ниже.

Что отдавать на аутсорсинг?

После того как процессы описаны, выделяют функции логистики, которые лучше поручить другой организации. Как правило, для аутсорсинга подходят складирование, таможенное оформление и транспортные связи.
Нельзя забывать, что аутсорсинг не означает полного отделения функций. Отдел логистики компании должен иметь несколько координаторов, осуществляющих мониторинг деятельности, отправленной на аутсорсинг. Это позволит обеспечить непрерывность информационного потока от исполнителя в компанию и обратно. К тому же дополнительный контроль за выполнением условий договора поможет при необходимости заменить аутсорсера или расширить круг исполнителей.
Если предприятие находится в составе зарубежной компании, то аутсорсинг имеет некоторые особенности. В этом случае важным аспектом будут высокие требования к соблюдению корпоративных стандартов при ведении деятельности. Более того, головная компания, как правило, сама определяет набор задач для передачи сторонним исполнителям и выдвигает свои условия при выборе партнеров. Так, при делегировании логистических полномочий европейские организации обычно требуют наличия международного сертификата ISO у фирмы-исполнителя.

Система сертификации организации: все, что нужно знать о данной процедуре

Рассказывает практик

Передача функций отдела логистики сторонним организациям

Юрий Игумов ,

руководитель управления логистики ОАО «НПГ «Сады Придонья», Волгоград

Для поставок товара по России и ближнему зарубежью мы прибегаем к услугам транспортно-экспедиционного оператора. Львиную долю перевозок составляют автомобильные. Примерно четверть грузов уходит по железной дороге, для чего мы привлекаем таможенных экспедиторов и брокеров.

После оценки потенциальных затрат было принято решение передать обязанности отдела логистики профильным организациям. В любом случае аутсорсинг гораздо выгоднее с точки зрения финансов, чем расходы на создание и содержание собственного автопарка вместе с обширной службой логистики. Причем разница на сегодня громадная, следовательно, мы однозначно будем пользоваться аутсорсингом. В компании, разумеется, есть небольшой автопарк, но он создан для доставок на короткие расстояния и рассчитан на экстренные ситуации.

Оптимальная модель отдела

После конкретизации функционала выбирают самую подходящую для предприятия модель. Наиболее удачным вариантом обычно становится сегментация по географическому признаку либо отдельным товарным группам.
Далее важно установить критерии оценки результативности создаваемой службы логистики, определив показатели и коэффициенты для измерения реальных достижений. Кроме того, эффективность, заключенная в цифры, дополнительно мотивирует персонал. На данной стадии компания уже имеет предварительную модель будущего подразделения логистики.
На этом шаге расставляют кадры, подробно описывают обязанности работников и указывают их важность для отдела. Определяют уровень квалификации и перечень требований для каждой должности.
После формирования штатной структуры подразделения готовят должностные инструкции на каждого сотрудника отдела логистики, от рядового до руководителя. Рациональным шагом будет отражение движения ресурсов и продукции по всей цепи: это позволит учесть функции служащих отдела, исключая двойную ответственность или полное ее отсутствие за какой-то участок работы.
Затем определяют процесс взаимодействия логистов с другими службами компании, их отношения с партнерами, государственными органами и потребителями.

Система обязанностей и подчинения

Кроме распределения обязанностей сотрудников и установки их ответственных зон, необходимо внести в должностные инструкции логистов четкий порядок подчиненности и уровни управления. Кроме того, в процессе создания отдела логистики следует предусмотреть взаимозаменяемость сотрудников и прописать порядок замещения. В дальнейшем это обеспечит непрерывность работы при отсутствии специалистов по уважительным причинам (больничный, отпуск, увольнение).
При формировании подразделения важно определить принцип сотрудничества отделов внутри компании. Лучше всего подготовить и утвердить эти правила официально, чтобы логисты четко знали, чего им требовать от остальных подразделений и что предоставлять взамен. Регламентация должна затрагивать не только потоки корпоративной информации и должностные обязанности персонала, но и рабочий процесс в целом.

После создания прообраза будущего отдела логистики на бумаге наступает черед подбора персонала. Здесь нужно определиться: искать и выбирать людей конкретно для нового подразделения или отдать эти полномочия кадровикам. Выбирая один из вариантов, нужно учесть состояние рынка труда, стандарты предприятия и возможности специалистов по кадрам среднего звена. Очевидно, что поиск кандидатов, стопроцентно подходящих под запросы руководства, затянется надолго.

На данном этапе нужно понимать, что сформированная модель не может быть однозначным строгим стандартом. Иногда в штате сотрудников встречаются специалисты, не совсем подходящие под намеченную схему. Но их знания и опыт, в которых нуждается создаваемый отдел, допускают отступление от утвержденных требований. В этих случаях даже изменение схемы будет вполне оправданным.

Отдельным условием отбора претендентов считается знание иностранных языков, особенно английского на уровне уверенного пользователя. Это довольно распространенное обязательное требование. Ведь многие зарубежные компании ведут документацию только по-английски, именно этот язык у них является корпоративным и применяется в работе менеджеров. Если предприятие находится в составе иностранной компании, требование владения английским в качестве второго делового языка может усложнять бизнес-процессы. Основная часть документации готовится на диалекте головной компании, к тому же большие зарубежные организации могут и сами заказывать услуги транспортировки. Обычно фирмы-перевозчики расположены там же, где и продавцы. Поэтому для них английский будет не основным, а дополнительным.

В результате довольно часто возникают ситуации, когда взаимодействие затруднено и вызывает массу осложнений. Это вполне понятно и ожидаемо, поскольку язык общения, как правило, не родной и не единственный для каждого участника логистической цепочки. Так что специалисты отдела логистики, владеющие английским на должном уровне, - большой плюс для всех организаций. Администрации дочерних структур просто необходимо укомплектовать свой штат как минимум одним работником с достойным знанием основного языка головной компании.

При наборе сотрудников необходимо помнить, что этика отечественного бизнеса и его корпоративная культура находятся на низком уровне. К сожалению, во многих предприятиях ведение и учет документооборота считается необязательным, и для сокращения расходов даже успешные компании стараются избежать оформления документов, необходимых для отправки грузов.

Анализ логистики на предприятии: как выгодно использовать склад

Должности в отделе логистики

На структурную организацию отдела логистики предприятия влияет его специфика и объемы оборота продукции, но в основном она представлена в следующем виде:

Руководитель отдела логистики. Их может быть несколько, но каждый при этом будет управлять подразделением, участвовать в стратегии предприятия согласно функциям, возложенным на логистическую службу.
Следующим элементом являются менеджеры о тдела логистики, которых можно дифференцировать на две группы специалистов - системщики и пользователи. Первые намечают маршруты движения и способы хранения с целью минимизировать расходы. Вторые выполняют оперативные задачи и регулируют использование того, что разработали системщики.
Диспетчеры, водители, работники транспортного отдела и складов являются следующим звеном подразделения логистики, которое осуществляет непосредственную деятельность. Его сотрудники принимают сырье и материалы, занимаются их отгрузкой и доставкой конечным потребителям или посредникам.
Начальник отдела логистики, как правило, выполняет функции руководителя транспортного отдела. Дополнительно в его обязанности входит общий менеджмент, контроль выполнения задач и построение оптимальных схем маршрутов.
Сотрудники среднего звена отдела логистики осуществляют аналитику для выбора оптимальных путей перемещения товаров. Кроме того, они организуют логистические потоки на складе и в остальных частях отдела, готовят и согласуют с прямым руководством новые маршруты (системы).
Ведущий менеджер отдела логистики - специалист, который планирует закупки и продажи, тем самым сохраняя стабильность производственного процесса. В его обязанности входит аналитика продаж, управление ценовой политикой компании, подготовка отчетов о работе и проделанных анализах.
Диспетчеры транспортного цеха решают оперативные задачи по движению транспортных средств, учитывают рабочие часы водителей и расход горюче-смазочных материалов, оформляют документы по транспортировке грузов.
Группы реализации отдельных проектов логистики выполняют следующие функции:

развитие и расширение имеющихся логистических платформ;
разработка и внедрение новых платформ;
создание новых пунктов размещения готовой продукции;
планирование логистических информационных систем (ЛИС).

Проектные группы реализации на предприятии создаются в виде обособленных подразделений или внутри самих отделов логистики. Есть несколько способов их образования.

Формирование в виде постоянно функционирующих звеньев отдела логистики (к примеру, проект-менеджмент, инжиниринг в системах информации и др.).
Отделы реализации как выделенные структурные единицы, решающие конкретные задачи в пределах логистической деятельности. Примером могут стать создание логистических платформ и менеджмент доставки материально-технических ресурсов.
Группы реализации из сотрудников различных секторов логистической деятельности предприятия. Эта команда выполняет определенные функции на протяжении внедрения конкретного проекта, по завершении которого все возвращаются к своим прямым обязанностям.

Работа с поставщиками: как наладить эффективное сотрудничество

Рассказывает практик

Поиск начальника отдела логистики

Андрей Яновский ,

генеральный директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Когда перед нами встал вопрос о поиске руководителя (менеджера) отдела логистики, я сосредоточился на поиске особо энергичного сотрудника. Чаще всего логисты абсолютно безынициативны и совершенно не предлагают даже простых и реально выгодных для бизнеса идей. Разумеется, при таком отношении к обязанностям на возможную экономию рассчитывать неразумно. В качестве примера можно привести идею о необходимости регламентации вопроса о выборе поставщика с обязательным проведением ежеквартального тендера.

Я намечаю высокие, но достижимые задачи. Для их реализации менеджеру нужна целеустремленность. Иными словами, нам требуется инициативный сотрудник, который неравнодушен к своей работе.

Зона ответственности в проекте: как определить и контролировать

Что должно входить в обязанности руководителя отдела логистики

У правления производственных компаний и предприятий, тесно связанных с поставщиками, проблема поиска руководителя отдела логистики появляется со дня основания коммерческой структуры. В одних организациях логист всего лишь направляет транспортные потоки, в других играет ключевую роль, так как при координации перемещения товаров старается снижать расходы на логистику и таможенное оформление всеми подходящими способами.

Перед поиском кандидата на вакансию генеральному директору необходимо определиться со статусом главного логиста в компании. Он не должен быть «равным среди равных», поскольку владеет не только сведениями по всем отгрузкам, но и подробными данными о клиентах. Директор по логистике имеет доступ к коммерческой и даже конфиденциальной информации (в основном это относится к производственным компаниям и дистрибьюторам). Он должен принимать решения, которые обязаны выполнять подчиненные, а также менеджеры отдела продаж. Одновременно, согласно своим полномочиям, руководитель отдела логистики полностью отвечает за результат. А значит, его статус должен быть аналогичен должности заместителя генерального директора.

Очень важно, чтобы персонал компании не относился к главному логисту как к человеку, претендующему на чью-то прибыль либо дополнительные доходы. То есть задача генерального директора - объяснить персоналу, что логист:

подчиняется только первому руководителю;
технологически помогает менеджерам в облегчении их работы.

Оптимизированная работа отдела логистики

Внутренняя логистика предприятия, которая распространяется на большую часть мероприятий по оптимизации, подразумевает комплекс логистических функций по созданию материального потока в самой компании.

Заметим, что очень часто к внутренней логистике относят совокупность двух ее базовых секторов - транспорта и склада.

Причины для построения оптимизированной работы отдела логистики и модификации ее системы разнообразны. Самые общепринятые их них:

решение об освоении новых экономических ниш или продвижении на другие рынки;
подготовка к началу сезона (при выраженной сезонности работы компании);
активное расширение номенклатуры товаров;
выдвижение на рынок собственных брендов;
непрерывное повышение расходов на логистику при одинаковом и даже сокращающемся уровне продаж;
снижение оборачиваемости товарных ресурсов компании;
ликвидация проблем с множественными отказами, вычерками и рекламациями.

Предприятию необходимо выбрать, какие логистические операции для достижения намеченных задач потребуется реорганизовать, расширить или просто исключить. Особое внимание нужно уделить работе:

коммерческих подразделений (в части результативности документооборота);
систем учета (определить полноту данных, необходимых в работе отдела логистики);
отдела логистики закупок (проверить степень автоматизации и использования новых технологий в рабочих системах);
службы поставок (определить скорость обмена информацией).

По большому счету, модернизация логистических систем должна проходить как минимум в четыре этапа:

анализ имеющейся системы, ее проверка, обнаружение проблем и установка целей;
набор (или замена) сотрудников и руководства, способных достигать поставленных целей;
построение (перестройка) логистической системы целиком;
образование новой (перестроенной) организационной структуры.

Для проведения корректного анализа и диагностики системы необходимо:

изучить возможности компании по хранению;
проанализировать оптово-розничный потенциал складирования для роста эффективности полезного объема и вместимости складов;
оценить внутренние резервы складов в связи с отгрузкой заказов;
определить эффективность самых значимых складских процессов и возможность их оптимизации;
проверить систему оплаты труда, выяснить степень мотивации водителей и складского персонала.

На основании полученных данных формируется программа совершенствования (модернизации) общей системы логистики и утверждается методика ее практической реализации. Программа может содержать:

идеи по техническому изменению порядка приема, размещения, хранения и отгрузки продукции со складов компании;
схему улучшения конкретных транспортировок и складских процессов с практическими советами по корректировке операций и изменению штата;
дельные предложения и расчет средств, направленных на улучшение имеющейся системы мотивации работников, для повышения общей производительности лиц, занятых в складском и транспортном хозяйстве;
разработка постоянных требований к транспортному хозяйству и складу для оценки масштабов работ и объема инвестиций на развитие подобающей инфраструктуры;
принятие комплекса мер по улучшению планирования товарного потока между складами;
построение продуктивных графиков приемки и отгрузки заказов для всех складов.

Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж

Как проверить качество работы отдела логистики

Стремление быстро перестроить работу отдела логистики без надлежащего анализа его деятельности рождает массу сложностей. К примеру, в одной торгующей организации руководитель ликвидировал отдел закупок, усомнившись в его результативности. Обязанности закупщиков перешли к сотрудникам отдела продаж. Свое решение директор объяснил так: продукция приходит с опозданием и нарушением количества, а цены на товары не всегда приемлемы. Далее он уточнил, что продавцы знают больший толк в покупках, нежели закупщики.

Сразу после реорганизации все шло нормально, но потом продажи у компании упали. Вывод очевиден: перед осуществлением радикальных перемен необходимо уточнить, насколько эффективен упраздняемый отдел.

Контролируя работу отделов логистики, руководители допускают ряд ошибок:

хаотичность и даже неожиданность проверок;
отсутствие методик и критериев мероприятия;
неосведомленность работников обо всех параметрах и способах ревизии, а также о ее последствиях;
отсутствие поощрения сотрудников по итогам свершившейся проверки.

Этап 1. Выделение критериев оценки.

Здесь возможны два способа - функциональный и целевой. Если в организации внедряется система оперативного менеджмента и создаются должностные инструкции, используется функциональный метод. Если планируется смена политики компании или введение стратегического управления, то оптимальным будет целевой подход.

Функциональный подход

Характеристики эффективности определяются с учетом обязанностей и функций, порученных отделу или конкретным работникам. Данный подход рационален, когда итог работы можно измерить. В основе лежат должностные инструкции, поэтому при их подготовке лучше не использовать общих терминов, таких как «контролирует», «координирует», «обеспечивает работу». Вместо них следует точно формулировать желаемый результат труда, к примеру «готовит логистический план», «формирует логистический бюджет».

Материал для скачивания

Целевой подход

Если оценка вклада отдела логистики в общий результат затруднена, то его эффективность можно определить по итогам работы организации.

Допускается использование целевого подхода совместно с функциональным.

Управление человеческими ресурсами: что значит и зачем нужно

Рассказывает практик

Правильная оценка работы отдела логистики

Григорий Коломейцев ,

администратор системы управления складом группы компаний «Оптитрейд», Москва

Рассматривать деятельность отдела логистики только по суммам количественных характеристик не совсем корректно. Причина в том, что ряд факторов, определяющих уровень работы логистов, сложно выразить в баллах.

Во-первых , это относится к сложным схемам бизнеса. Логистически идеальный план перемещения товаров не каждый раз будет самым экономичным. Так, довольно часто происходит, что быстрота доставки важнее ее цены. К тому же схемы транспортировок и оборота документов могут значительно разниться в мелочах. А значит, качество работы подразделения нельзя рассматривать только с позиции расходов на логистику. Более того, понятие «оптимум» невозможно перевести в цифровой вид. Мерило продуктивности логистов можно обозначить так: даже при повышении расходов на доставку с одновременным и очевидным ростом прибыли компании результат будет считаться позитивным.

Во-вторых - это modus operandi (по латыни образ действий) менеджера отдела логистики. Часто случается, что руководство предприятия относится к логистике как к очень важному фронту работ (либо, напротив, преуменьшает его значение) и назначает на должность начальника «своего» человека. Зачастую такие лица стараются угодить руководству, не думая об эффективности работы, или совершают опрометчивые действия. Вот пример из личного опыта. Однажды я трудился в фирме «Керхер», которая передала обслуживание автотранспорта и складского хозяйства известной международной компании на аутсорсинг. Этот подрядчик специализировался прежде всего на перевозках, поэтому работа со складом стала для него добавочной нагрузкой. В то время в штате «Керхера» работал куратор склада, на которого был возложен контроль запасов, документооборот и помощь кладовщикам в работе с товаром.

Но руководство компании менее чем через полгода работы назначило начальником отдела логистики своего ставленника, а он поручил контроль над действиями удаленного работника (куратора склада) менеджеру по обслуживанию клиентов аутсорсинговой компании. Таким образом руководство «Керхера» стало получать отчеты от внешней организации. Что до куратора склада, то у него осталось только право молча одобрять любые действия подрядчиков. При таком положении дел контроль над складом, разумеется, был невозможен. Начальник логистов «Керхера» мог только посылать аутсорсерам возмущенные письма: «Как вы могли допустить подобную ошибку? Вы же профессионалы!». Положение усугубилось, когда на склад стали звонить директора клиентских компаний с уговорами отгрузить оплаченный товар, пусть даже с задержкой в пределах разумного. Чтобы исправить ситуацию, из Германии несколько раз прилетал директор по логистике самого концерна «Керхер». Но начальник московского отдела логистики и ухом не повел. При этом специалисты отдела старались следить за транспортными и складскими расходами, чтобы выполнять план.

Ответственное хранение товара: преимущества и порядок оформления

При использовании любого подхода к работе нужно всегда соблюдать шесть правил.

Оптимальный набор параметров - 5-10, максимум 25. Обычно в России производительность работы отдела, а значит и того, кто им руководит, оценивают по семи характеристикам, для рядовых работников хватает трех-пяти контрольных показателей. Однако встречаются и исключения (в виде приведенного примера, где все сотрудники работали на единственный параметр - план продаж).
Показатели рассчитывают по отчетным данным предприятия; исключая любую субъективность. Не принимайте волюнтаристских решений типа «запланируем продажи такие же, как сейчас, плюс пять-десять процентов». Определяйте показатели с учетом реальных условий (производственная мощность, возможности оборудования, загрузка автотранспорта, площадь ресторанного зала, количество гостиничных номеров).
Все плановые задачи должны быть осуществимы (с вероятностью не менее 70-80 процентов). Нельзя рассчитывать на стопроцентную загрузку оборудования, поскольку это невозможно. Но занижать нормы тоже не стоит - допустим, планировать загрузку автотранспорта порядка 40 процентов, если средний показатель по рынку 60. План следует формировать по объективным данным, учитывая среднерыночные значения, а не только параметры своей компании.
При расчете показателей нужно принимать во внимание зону ответственности отдела логистики либо отдельного сотрудника.
Величину показателей определяют, исходя из специфики условий работы предприятия. К примеру, для филиала в каждом регионе должен быть свой план, отличный от остальных.
Набор параметров и их значения обычно пересматривают раз в год.

Этап 2. Выбор методики оценки.

Вначале следует осмыслить цель проверки, чтобы правильно выбрать методику. А если цель отсутствует, то выходит, что проверку проводят для проверки. Определим четыре главные цели.

Оценить выполнение отделом своих функций. Здесь подойдет функциональный или целевой подход, но можно применить их в комплексе.
Оценить соответствие сотрудников занимаемым должностям (в расчет принимаются квалификация, основные обязанности, профессиональные параметры и личностные качества). Грамотно проведенная оценка одновременно повышает производительность отдела. К примеру, в одной из международных аудиторских организаций каждый новичок в процессе испытательного срока должен отчитываться непосредственному начальнику о проделанной работе каждые 20 минут. Сначала квалифицированные специалисты считают это требование завышенным. Но на исходе месяца обычно признают, что работают гораздо продуктивнее, чем на бывшем рабочем месте, из-за необходимости отчитываться!
Оценить выполнение корпоративных норм и внутреннего трудового распорядка, соблюдение сроков работ, дресс-кода и других требований.
Оценить степень удовлетворенности клиентов от продукции (услуг), организации и культуры обслуживания (оперативность, удобное положение офиса и другие, вплоть до микроклимата в помещении). Рассматривая вклад отдельного отдела логистики в формирование лояльности клиентов, нужно иметь отзывы как внешних, так и внутренних клиентов в лице других подразделений предприятия, которые по роду выполняемых работ взаимодействуют с объектом проверки.

С учетом необходимой цели выбирают подходящую методику оценки.

Материал для скачивания

Главное, чтобы выбранная методика не допускала субъективного подхода («нравится или не нравится»). Каждый показатель отражается в цифрах, и даже мнения экспертов должны быть показаны в баллах на общей шкале. Еще один важный момент при выборе способа оценки - это учет внешнего положения компании (иначе говоря, примите во внимание конкурентов, клиентов и поставщиков, проанализируйте возможные колебания конъюнктуры, изменения нормативов и др.).

Внутренний аудит бизнеса: 7 советов, как его качественно провести

Этап 3. Определение периодичности проверки и ее участников.

Эффективная методика оценки не должна быть очень дорогой. Расходы на проведение проверки должны соответствовать ожидаемому эффекту. Самые экономичные и результативные - простые и понятные оценки, главная цель которых - определить, отвечают ли цели отдела логистики политике компании и заинтересованы ли сотрудники материально в реализации ее стратегии.

Проведение проверок на больших предприятиях доверено руководству департаментов, на средних этим часто занимаются заместители директоров, в малых - лично директор или бухгалтер.

Одиночные проверки нужно устраивать по факту невыполнения плана или, к примеру, по жалобам клиентов. Задача таких мероприятий - найти причины недобросовестной работы и, если нужно, внести поправки в план либо откорректировать действия подразделения.

Целью плановых проверок часто становится предупреждение возможных проблем, а не решение уже возникших. Их практикуют ежегодно, но не менее одной оценки в год. При этом персонал отдела должен быть осведомлен о дате намеченного мероприятия и плане проведения проверки (что именно рассматривают), чтобы вовремя подготовить материалы. По итогам мероприятия необходимо принять действенные меры (допустим, переформатировать отдел) и сделать перестановку кадров (подкорректировать штат отдела, повысить или понизить должности).

Этап 4. Изменение системы стимулирования.

Каждый работник должен знать, за что конкретно он будет поощрен (оштрафован) и в чем состоит вознаграждение (взыскание). При этом если оценка работы отдела логистики соответствует выполнению корпоративных целей, деятельность сотрудника можно считать продуктивной только тогда, когда сама компания успешно решает намеченные задачи.

Главными недоработками большинства систем стимулирования являются: во-первых, зависимая взаимосвязь доходов работников и показателей, не входящих в зону их ответственности; во-вторых, преувеличение плановых задач. Так, в торгующих компаниях часты случаи, когда намеченный план вообще не выполним, даже самым лучшим менеджером. Подобное стимулирование убивает стремление эффективно работать.

Статистика показывает, что для специалистов отдела логистики (маркетинга, продаж) идеальна схема оплаты труда, когда 75-80 процентов суммы составляет оклад и только 20-25 процентов отводится переменной части, связанной с результативностью отдела и персональными успехами сотрудников. В то же время довольно много предприятий, где данное соотношение установлено как 50 на 50. Кроме того, известен ряд развитых компаний, где зарплата в отделе сбыта на 100 процентов увязана с выполнением плана продаж. К примеру, в некой фирме по реализации сувениров, которая располагает небольшими торговыми точками в ТРЦ, продавцы довольствуются только процентом с продаж.

После введения такой системы оплаты часть работников рассчиталась, зато у остальных доход повысился на 30-50 процентов. Общий оборот компании при этом вырос более чем в два раза. Если до этого офисные менеджеры обзванивали розничные точки для уточнения поставок нового товара, то теперь реализаторы самостоятельно заказывают товар, имеющий спрос, даже за 2-3 месяца до ожидаемых пиков продаж (как правило, это Международный женский день, Новый год и Рождество).

Бесспорно, чем больше итоги работы подразделения определяют доходы персонала, тем лучше. Однако в действительности такая схема возможна не всегда. Допустим, вы сделали зарплату менеджеров по продажам на 100 процентов зависящей от масштабов сбыта. Но возможен вариант, когда из-за недоработки отдела закупок на склад не привезут товар, который клиенты заказали благодаря стараниям менеджера. В итоге сотрудник потеряет свой процент.

Внутренней логистикой предприятия считается решение производственных вопросов, ограниченных рамками самого предприятия. Это закупка сырья и материалов, их хранение и складирование, транспортировка между подразделениями предприятия, а также контроль запасов материалов, сырья, полуфабрикатов, внесение корректив в эти запасы.

Ключевыми элементами логистической инфраструктуры являются системы складов и транспорта. Современный подход к развитию предприятия неизбежно требует реорганизовать логистическую систему и сделать ее более эффективной. К этому может привести:

внедрение новых планов развития предприятия, включающих новые логистические решения;
принятие решения о выходе на новые рынки;
увеличение ассортимента продукции;
сокращение оборачиваемости товарных запасов;
излишний рост затрат на логистику.

Особенности транспортной логистики

Объектом приложения сил внутренней логистики прежде всего являются перемещения, связанные с процессом производства. Построены они могут быть по разным принципам:

перемещающиеся процессы, в ходе которых изделие передвигается с одного рабочего места на другое;
стационарные процессы, когда изготавливаемый объект слишком велик, чтобы его перемещать, и перемещаются только рабочие, переходя с одного объекта на другой.

Впрочем, и при стационарном процессе могут перемещаться отдельные узлы и детали в процессе их изготовления.

Перемещения могут осуществляться неподвижными механизмами, передающими предметы труда с одного рабочего места на другое, или подвижными, которые сами перемещаются в пространстве. В первом случае это различные транспортеры и конвейеры, во втором – тележки, кары, лифты, подъемники, краны.

Внутреннее перемещение в пределах цеха или одной территории предприятия обычно производится силами самого предприятия, а перемещение между разными территориями одного предприятия может быть выполнено как своим транспортом, так и привлеченными транспортными организациями.

Основными целями внутренней транспортной логистики можно назвать:

обеспечение максимальной гибкости в отношении направления движения, быстрое изменение его при необходимости;
обеспечение максимальной скорости передвижения с учетом требований безопасности;
обеспечение минимального пространства, используемого для действий с продукцией;
внедрение дистанционного управления механизмами;
минимизация стоимости транспортных перемещений в пределах предприятия.

Особенности складской логистики

Вопрос хранения в любом производстве возникает на нескольких уровнях:

хранение запасов сырья, материалов, комплектующих;
хранение промежуточных межоперационных запасов в процессе изготовления изделия;
хранение готовой продукции перед отправкой ее потребителю.

Логистика в этом направлении оценивает оптимальные размеры запасов на всех этапах, опираясь на особенности технологического процесса и учитывая возможные сбои в производстве. Желательно, чтобы любой сбой не приводил к нарушению производства, не возникал избыток или недостаток изделий на предыдущих и последующих операциях. Такие запасы, которые называют еще материальными заделами, в большей степени зависят от принятой технологии производства, но, с другой стороны, являются частью внутренней логистики предприятия.

Таким образом, складская логистика предприятия не замыкается только на традиционном ее понимании в качестве управления перемещениями по территории склада материальных ресурсов, но включает в себя координацию всех складов и мест промежуточного межоперационного складирования.

Важное направление внутренней складской логистики – это документирование всех процессов движения деталей и изделий, благодаря чему в любой момент можно выяснить, на каком складе находится изделие, на какой стадии обработки и в каком количестве.

В целом задачи внутренней логистики можно представить как упорядочивание перемещений всех деталей, изделий и полуфабрикатов при одновременном снижении себестоимости производства за счет оптимизации вспомогательных операций.

Сравнительно недавно рынок труда взорвало направление логистики. Вакансии в данной сфере занимают 2-10%. Предприятия активно ищут специалистов по логистике. Многие нуждаются сегодня не просто в отдельных специалистах, а в создании целого профильного отдела логистики.

В глобальном смысле логистика включает два основных раздела – распределение и управление материальными ресурсами.

Под материальными ресурсами понимают основные и вспомогательные, первичные и вторичные материалы, комплектующие, полуфабрикаты, готовая продукция, запасные элементы, упаковка и запасы.

Распределение ресурсов производится перемещением промежуточной и готовой продукции по двум направлениям.

Прямой канал распределения предполагает движение ресурсов напрямую к промежуточному или конечному потребителю.
Косвенный канал распределения предполагает движение к потребителю посредством сложной системы посредников – малыми, средними или большими объемами поставок.

Чаще всего у представителей среднего и крупного бизнеса отдел логистики выделен в обособленное подразделение, состоящей из различных профессионалов данной сферы деятельности (начальников по логистике, обычных сотрудников отдела логистики, диспетчеров и водителей). Малый бизнес чаще всего имеет в своей структуре небольшие отделы или вовсе обходится силами отдельных специалистов, которые часто закрепляются за подразделениями с родственным функционалом, например, за складом или транспортным подразделением.

Бывает, что на отдел логистики возлагается функционал по таможенному оформлению с ведением соответствующей документации или обязанности управления внешними связями.

Менеджер по логистике и внешним экономическим связям как следует из названия ведет документацию по поставкам или реализации, устанавливает и ведет отношения с транспортными и страховыми компаниями, поставщиками, банковским сектором и пр.

В деятельности всех предприятий есть логистическое направление. Кроме того, существуют компании, которые оказывают услуги по ведению данного вида деятельности для других предприятий. В любом случае, в компании логистическая деятельность делится на внутреннюю и внешнюю и зависит от направления деятельности компании.

Внутренняя логистика сориентирована на выполнение задач производства в самой компании. Сотрудники отдела логистики в этом случае решают вопросы по менеджменту и материально-техническому обеспечению ресурсами предприятия. Так к задачам внутренней логистики относятся контроль запасов (сырья, комплектующих, полуфабрикатов, материалов), закупка материалов и сырья, их складирование, хранение и перемещение от поставщиков и внутри предприятия.

Внешняя логистика занимается вопросами по движению товаров на рынок к посредникам или напрямую потребителям. Внешняя логистика для выполнения своих функций использует разные каналы распределения. Основные задачи внешней логистики заключаются в следующем:

анализ спроса на производимую продукцию и изменение объемов выпуска синхронно запросам рынка;
анализ запасов с учетом их наличия на складах предприятия, промежуточных логистических платформах и у конечных потребителей;
ответственность за хранение, упаковку и сбор заказов всех видов производимой продукции;
обеспечение и контроль транспортировки продукции предприятия потребителю (промежуточному или конечному)

Структура отдела логистики

В силу необходимости осуществления отделом логистики различных специфических функций, для больших отделов целесообразно деление отдела на рабочие группы. Самый простой и распространенный пример деления с функционал приведен ниже.

Сотрудники отдела логистики

Структурная организация отдела логистики на предприятии зависит от специфики и масштабов деятельности предприятия, однако в общем виде включает в себя следующие элементы:

Руководитель отдела логистики. Директоров и начальников может быть несколько, при этом каждый будет руководить подразделениями, влиять на стратегию деятельности предприятия, что соответствует функционалу логистической деятельности.
Следующим элементом являются менеджеры. Менеджеров отдела логистики можно разделить на два звена. Логисты-системщики разрабатывают маршруты движения и системы хранения так, чтобы обеспечить минимизацию издержек. Логисты-пользователи осуществляют решение оперативных задач и управляют самим использованием разработанных системщиками систем и маршрутов.
Диспетчеры, водители и работники транспортного отдела и складов выступают следующим элементом отдела логистики. Эта часть структуры отдела логистики осуществляет непосредственное осуществление деятельности, то есть сотрудники проводят прием материалов и сырья, их отгрузку и доставляют продукцию промежуточным или конечным потребителям.

Начальник отдела логистики зачастую выполняет обязанности руководителя транспортного отдела. Он осуществляет также общий менеджмент, контролирует исполнение и определяет оптимальность схем маршрутов.

Сотрудники среднего звена. Средний уровень специалистов отдела логистики проводит аналитическую деятельность с целью определения оптимальных маршрутов. Также они заняты организацией и менеджментом процессами логистики на складе и в других частях отдела логистики. Это звено структуры отдела готовит новые системы и маршруты и передают на согласование начальнику отдела логистики.

Ведущий менеджер отдела логистики.Этот специалист отдела логистики составляет планы закупок и продаж, сохраняя непрерывность процесса производства. Задачи ведущего менеджера включают в себя аналитику продаж, ведение ценовой политики компании и составление отчетов по деятельности и проведенным анализам.

Диспетчеры транспортного цеха. Они ведут оперативную деятельность по работе транспорта, ведут учет ГСМ и рабочего времени водителей, готовят документы для перевозки грузов.

Группы реализации отдельных проектов логистики. Группы, создаваемые для осуществления отдельных проектов, выполняют следующие функции:

развитие и увеличение действующих платформ логистики
планирование и введение в работу новых платформ логистики
организация новых точек распределения готовой продукции
проектирование информационных систем логистики

Организация групп реализации в компании возможна, как обособленными отделами, так и внутри отдела логистики. Существует несколько вариантов создания таких проектных групп:

Группы реализации формируются как постоянно действующий элемент отдела логистики, примером функций таких структурных единиц служат инжиниринг в информационных системах, проект-менеджмент и т.д.
Отделы реализации осуществляют свою деятельность как обособленные структурные единицы, при этом за ними закреплены определенные функциональные обязанности в рамках логистической деятельности. В качестве примера выступают организация платформ логистики и управление доставкой материальных и технических ресурсов.
Формирование групп реализации происходит из числа сотрудников разных областей логистической деятельности компании. В этом случае группа осуществляет свою деятельность по выполнению определенных функций в течение работы над конкретным проектом, после реализации которого, сотрудники возвращаются к своим обычным обязанностям.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Когда возникла необходимость найти начальника отдела логистики, я сконцентрировал своё внимание на том, чтобы сотрудник был особенно инициативным. Зачастую специалисты, занятые в логистике, совершенно не проявляют инициативу и не выдвигают даже очевидно полезных и простых предложений для совершенствования бизнес-процессов. Конечно, с таким отношением к работе о потенциальной экономии речь не идет. В качестве примера, можно использовать предложение о необходимости регламинтировать задачи по отбору поставщика услуг с обязательным ежеквартальным тендером.

Я ставлю высокие, но вполне реализуемые задачи. Для их решения специалист отдела логистики должен быть целеустремленным. Проще говоря, нужен инициативный сотрудник, который действительно любит свое дело.

Порядок организации отдела логистики

Невзирая на очевидную важность создания эффективной службы логистики, к сожалению, не разработаны конкретные принципы и правила ее организации. Но благодаря опыту, приобретенному многими компаниями, можно выстроить довольно эффективную работу отдела логистики.

Принципы создания отдела логистики

Конечно, организация отдела логистики не является простым процессом, если его не было раньше, однако при перестройке существующих бизнес-процессов еще труднее обойтись без сопротивления со стороны уже традиционных, хоть и зачастую неэффективных схем работы.

Формирование службы логистики позволяет обеспечить действительно эффективную логистическую деятельность компании.
Первый этап организации нового отдела лучше посветить составлению «Положения об отделе логистики» с детальным описанием всего функционала в сфере логистики.
Следующим шагом нужно детально прописать процессы поставок, которыми будет заниматься отдел. Данный шаг дает возможность заранее определить потенциальные трудности и те моменты работы, ответственными за которые лучше ставить специалистов с высокой квалификацией.

Что отдавать на аутсорсинг?

После описания процессов следует выделить тот функционал логистики, который можно передать сторонней организации. Обычно на аутсорсинг переводят складирование, работу с таможней и транспортом.
Важно помнить, что аутсорсинг не предполагает полное отторжение функций. В компании следует иметь одного или нескольких координаторов, которые будут вести учет и контроль функций, переданных на аутсорсинг. Такой подход даст возможность наладить постоянный поток информации от аутсорсера к компании и обратно. Кроме того, дополнительный контроль соблюдения условий договора позволит в случае необходимости найти другого или еще одного исполнителя.
В случаях, когда речь идет о предприятии, входящим в состав заграничных компаний, аутсорсинг несет некоторые особенности. Одним из важнейших аспектов выступают повышенные требования к осуществлению деятельности согласно корпоративным стандартам. Кроме того, зачастую головная организация выставляет определяет перечень задач, которые можно отдать сторонним организациям, также и выставляет свои критерии для отбора партнеров. Например, западные компании, часто требуют наличия сертификата ISO у организации, которой будут передаваться логистические функции.

Рассказывает практик

Юрий Игумов, Руководитель управления логистики ОАО «НПГ «Сады Придонья», Волгоград

В своих поставках товара по РФ и странам СНГ мы прибегаем к услугам транспортно-экспедиционного оператора. Автоперевозки составляют основную долю транспортировок. Около двадцати пяти процентов грузов отправляет ЖД-транспортом, для реализации этого варианта наша компания обращается к таможенным экспедиторам и брокерам.

Решение о передаче этих функций отдела логистики сторонним организациям было принято на основе сравнения потенциальных затрат. Аутсорсинг намного экономичнее, чем организация и управление своим парком автомобилей и большой службой логистики. При чем разница на сегодняшний день просто огромная, поэтому мы, само собой, будем использовать аутсорсинг. Наша компания имеет небольшой автопарк, но применяется он только для поставок на небольшие расстояния или в непредвиденных случаях.

Оптимальная модель отдела

После определения функционала нужно выбрать оптимальную для компании модель. Чаще всего самым удачным вариантом выступает деление по географическому признаку или по отдельным группам товара.
Кроме того, важно определить критерии определения эффективности будущей службы логистики, в частности выделить показатели и коэффициенты для объективной оценки деятельности. Выражение эффективности в цифрах ко всему прочему повышает мотивацию персонала. На этом шаге в компании уже есть примерный вид будущего отдела логистики.
Далее следует расстановка кадров с детальным описанием функционала каждого сотрудника и его необходимости в отделе. Важно также определить квалификационные требования к каждой должности.
После определения необходимых для отдела должностей, нужно прописать должностные инструкции отдела логистики. При чем составить их следует для всех сотрудников как для рядовых специалистов, так и для начальников отдела логистики. Нелишним будет во время составления инструкций представлять движение ресурсов и товаров по всей цепочке, чтобы не упустить функций и обязанностей сотрудников и не допустить ситуации двойной ответственности или полного отсутствия ответственного за какую-либо задачу.
Далее важно описать процедуру взаимодействия отдела логистики с другими подразделениями компании, партнерами, потребителями и государственными органами.

Система обязанностей и подчинения

Помимо того, что важно определить сами функции сотрудников и границы их ответственности, важно включить в должностные инструкции отдела логистики четкие нормы подчинения и уровни управления. А также важно еще на этапе подготовки организации отдела логистики определить процедуры и правила замещения сотрудников. Такой подход позволит избежать проблем с осуществлением деятельности в случае отсутствия одного или нескольких специалистов по причине отпуска, больничного или увольнения.
На предварительном этапе также важно сформулировать регламенты взаимодействия отделов компании между собой. Оптимально составить такие правила коммуникации на бумаге, чтобы логистическая служба четко понимала, что может требовать от других подразделений предприятия и что обязана делать для них. Регламентации поддаются не только информационные коммуникации и функциональные обязанности, но и сама система процесса деятельности.

Специфика кадровой политики

После создания прототипа будущего отдела логистики в письменном виде следует этап поиска подходящих кадров. Можно заниматься наймом строго для организации нового подразделения, а можно передать эту обязанность отделу кадров. При выборе подхода стоит учитывать стандарты компании, положение рынка труда и возможности кадровых специалистов среднего менеджмента. Однако, нужно понимать, что найти кандидатов, полностью удовлетворяющих требования составленных инструкций для отдела логистики, быстро не выйдет.

На этом этапе важно осознавать, что составленный прототип не является одновариантным строгим требованием. Порой в процессе комплектации штата сотрудников появляются профессионалы, не совсем вписывающиеся в составленную схему, однако их опыт и навыки могут быть настолько нужны создаваемому подразделению, что отступление от изначальной системы и даже в несение в нее изменений становятся весьма оправданными.

Отдельным критерием отбора специалистов является владение иностранными языками, в частности, уверенное знание английского языка вполне обычное обязательное требование. Объясняется этот пункт тем фактом, что многие зарубежные компании сделали английский языком корпоративного менеджмента и принимают в работу документы только на этом языке. В случае, когда фирма являются частью иностранной компании, то обязательное применение английского, как второго рабочего языка, влечет за собой усложнение бизнес-процессов. Часть документов составляется на языке главной компании, при этом крупные зарубежные организации способны самостоятельно приобретать услуги транспортной перевозки. Кроме того, транспортные фирмы зачастую расположены в той же стране, что и продавец, а значит и для них английский выступает как дополнительный, а не основной. В итоге довольно распространены ситуации, когда коммуникации очень затрудняются и провоцируют различные проблемы, что понятно и предсказуемо – ведь язык коммуникаций зачастую не является родным и основным для всех участников процесса логистики. Большим плюсом в работе любой организации будут специалисты отдела логистики с хорошим владением английского. При этом руководство дочерних компаний просто обязано сделать так, чтобы был хотя бы один специалист, владеющий языком, который для главной компании основной.

Кроме того, следует помнить в процессе найма сотрудников, что культура и этика бизнеса в РФ на рынке логистики весьма слабо развита. К несчастью, соблюдение норм документооборота для большинства предприятий не является обычным делом. В частности, даже весьма благополучные организации с целью минимизации издержек на перевозку грузов грешат отсутствием необходимых документов при отправке товаров.

3 уровня эффективного управления отделом логистики

Чаще всего на предприятиях встречаются отделы логистики, состоящие из трех ступеней менеджмента.

Первый уровень: общий менеджмент (постановка планов).

Эту ступень занимает директор по логистике, в зависимости от компании называть этот пост могут по-разному. Невзирая на разность наименований, функционал высшей ступени остается неизменным.

Постановка планов, контроль за их исполнением и внесение в случае надобности изменений, контроль и корректировки структуры, оценка эффективности деятельности отдельных групп и системы в целом.
Управление политикой логистического отдела, его взаимодействия с другими отделами компании, утверждение расходов и стандартов сервиса

Входными данными данной системы выступают внешние условия (например, уровень конкуренции), общие трудности и вопросы подсистем и деятельность в целом. Эти данные изучаются, анализируются и оцениваются. На «выходе» получают управленческие решения по изменению деятельности отдельных элементов или отдела логистики в целом, предложения по корректировкам политики и стратегии компании или отдельных направлений ее деятельности.

Второй уровень : программное менеджмент (планирование по программе).

Эта ступень менеджмента представлена одним или несколькими сотрудниками, которые осуществляют контроль как минимум за двумя отдельными подсистемами.

Функции программного менеджмента:

Менеджмент склада, работы с заказами, а также контроль действий с материалами (например, отгрузкой).
Реализация политики по управлению ресурсами подсистем.
Ликвидация нестыковок, которые могут возникать между отдельными элементами подсистем.
Составление отчетов и предоставление необходимой информации высшему уровню менеджмента.

Похожие статьи: